简谈刍议绩效考核与教师激励刍议设计

论文导读：许多学校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，并将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为新的平均主义大锅饭。新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

1.2学科差异造

摘　要：本文利用教育管理学和组织管理学的理论和方法，分析目前我国高职院校绩效考核中存在的问题，对在绩效考核的思路和方法上进行一些有益的尝试，具有一定的现实指导意义。
关键词：绩效考核教师激励
激励大师金克拉说：“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，在知识经济时代的今天，教师作为教书育人的专业化队伍，激励就更为重要。这需要我们不断地探索新的激励方式，以跟上时代进步的步伐和教师自身发展的需要。当前，我国高职院校正处于跨越式发展的关键时期，在清华大学、北京大学等一批高校率先推动的中国高等院校人事制度改革的示范作用以及新的合同法出台等大的社会背景的影响下，一些高职院校也在积极推进内部的人事制度改革，以期建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高职院校的岗位聘任、绩效考核制度。这样，教师的绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个学校下一阶段教育教学改革的成败。

1.影响高职院校教师绩效考评效果的因素

1.1考核指标难以量化，薪酬与实际贡献难相适应

绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析。所谓岗位分析是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。其成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
从上述分析中可以看出，岗位分析是绩效考核中界定岗位职责、进行科学考评的标准依据。所以在绩效考核中我们往往需要花很大力气来量化各岗位的工作。为了在某种程度上能尽可能避免人为的因素，做到相对公平，我们希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，但遗憾的是基于教师的职业特点，很多工作及考核内容很难量化，考核指标中过于重数量而忽视了质量以及由于考核内容描述不准确而导致考核流于形式的矛盾在逐渐显现出来。
绩效考核的结果最终是通过个人的薪酬差异表现出来的，目前大部分高职院校都开始实行岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多学校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，并将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为新的平均主义大锅饭。新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

1.2学科差异造成的不完全公平

评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。我们应该注意到，每一个学科都有其自身的特点和要求，在绩效考核中的量化的统一标准可能会忽视这一特点，用这样的业绩评价标准不能保证公平的完全实现。因此，在实施的过程中应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。

1.3学生打分功利性倾向影响评价的公正性

现在各高职院校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态：无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

1.4操作复杂，难于管理

在绩效考核中，许多管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度论文导读：目标的建立过程中，除了要遵循KPI和BSC以外，还应注意教师这个群体具有较强烈的自我成就感的特殊性，因此，在建立目标时，既要为他们设置适宜的目标，满足其全面发展的需要，又要尽量将其个人目标与学校目标的内在一致性，满足学院发展的需要。

2.3注重绩效考核全过程的沟通人际之间依靠沟通传达信息，而良好的沟通就像添加润

的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。其实一个合理的考核方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受；其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。并将管理的关注点放在教师绩效水源于：论文格式范文www.7ctime.com
平的提高上，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

1.5对激励认识存的一些误区

目前，有很多管理者把激励简单地认为就是奖励，认为只要建立起激励制度就能达到激励效果。在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。加之没有辅以系统科学的评估标准，使得虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

2.在绩效考核中实现教师激励

教师的激励是一个系统性、综合性的活动过程，它存在于管理活动中的每一个环节。在绩效考核的系统设计与实际实施中，也应该坚持对教师激励的原则，以提高其工作积极性。主要可以从以下几个方面考虑：

2.1推进与绩效考核相适应的校园文化建设

绩效考核的内容一般涉及工作业绩、工作态度和工作能力。在设置这些内容的具体指标时，一定要明确我们提倡什么，反对什么，绩效考核中的指标项目必须和学校发展的总体需要相一致。更为重要的是良好的校园文化氛围可以为绩效考核搭建优秀的管理平台，建立能体现学校倡导的考核体系，形成良好的导向作用，使广大教职员工更容易理解和接受哪些行为是有害的（包括自己利益受影响），哪些行为是有利的（包括自己能从中得到奖赏），日积月累就会真正影响和改变其员工的观念、态度和行为，真正起到激励的作用。

2.2将教师的专业化发展与目标激励相结合

我们都知道激励理论中的期望理论，其中的效价与期望值，是与目标有重要关系的。而赫茨伯格的双因素理论，马斯洛的需要层次理论则另一个侧面揭示了内含于工作本质的一些具有激励价值的特征，如成就、赏识、个人的成长和发展等，这些都告诉我们工作本身针对员工个体来讲就是一种激励的因素。在绩效管理中，最为重要的就是要为不同的员工建立适宜的目标，使员工的“全面发展”的需要与之匹配不同的工作，使有激励作用的工作对员工产生较高水平的动力和满意，并促进自身的全面发展。
在目标的建立过程中，除了要遵循KPI和BSC以外，还应注意教师这个群体具有较强烈的自我成就感的特殊性，因此，在建立目标时，既要为他们设置适宜的目标，满足其全面发展的需要，又要尽量将其个人目标与学校目标的内在一致性，满足学院发展的需要。

2.3注重绩效考核全过程的沟通

人际之间依靠沟通传达信息，而良好的沟通就像添加润滑剂。学校中，教师尊重的需要要求学校为他们提供一个相对开放的和谐的环境，因此在绩效管理中，要注重全过程的沟通，用关注和倾听代替命令和训斥，从而使绩效考核起到良好的激励作用。
绩效考核的沟通主要包括以下几个方面：
（1）计划目标制定时的沟通
绩效管理的第一个环节就是制定绩效计划和目标，它是绩效管理过程的起点。高职院校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨：他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划目标，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的问题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高职院校教师单打独斗的学术风气。
（2）在目标实现过程中的沟通。在实现工作论文导读：
目标的工作中，领导要及时、经常了解教师目标进展情况，在工作中存在什么问题或需要协助，并提供相关的指导或培训，并提供充足的资源。目的也是为了使教师能够完成工作目标。这时领导主要是“教练员”的角色。
（3）绩效考核时的沟通。在对教师的工作目标进行考核时，领导应该与教师共同就目标的完成情况进行沟通，双方达成共识。这个过程主要是了解教师存在的不足，目标完成或是没完成的原因所在，以及在以后工作中应该改进的方向和目标。
（4）绩效考核的反馈面谈和申诉
绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效考核整个过程中的沟通工作如果能够做好，不仅会减少绩效考核活动的阻力，而且有助于知识型员工尊重需要的满足，也就能够产生很好的激励作用。

2.4注重教师参与绩效考核

参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与学校的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。员工参与可以使他们感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。“做自己的事情总比替别人做事更有劲”、“最好的激励是自己激励自己”，这两句话可以说明参与在激励员工方面重要意义。

2.5利用考核结果进行激励。

对考核结果的利用方面，除了可以进行人力资源开发规划和培训计划制定外，用来“奖勤罚懒”也是重要目的之一。将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高职院校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。
对绩效考核结果利用方面的激励，主要体现在以下几个方面：
（1）考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理，其次，在对结果利用时，也同样遵照这个原则，将不同的结果进行合理的利用。例如：对工作能力的考核可以作为员工职务或岗位调整的依据之一，但不宜作为奖金发放的依据。对工作业绩的考核却主要是用来进行奖金和工资的调整，而不宜作为职务变动的依据。这些结果在应用时对员工要一视同仁，员工心理感觉公平了，才会产生激励。
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　（2）重视内在薪酬激励作用。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高职院校教师的激励作用是不可替代的。很多高职院校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。
（3）长期激励与短期激励相结合。对员工的考核，尤其是教师的价值评价，不能单纯地作为短期工资或一次性的奖金的依据，而应考虑长期与短期激励相结合。比如对绩效好的教师可以给与到国内外访问学习或精神物质奖励，这样员工会感觉自己的价值得到了认可和体现，自我实现的需求得到一定的满足，产生激励作用。（4）个人激励与集体激励的结合
高职院校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研，可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用
（5）奖罚结合。绩效好的员工，绩效管理的目的是调动教师的积极性，是绩效的改善与提高。这其中绩效考核的结果必须充分利用，以起到激励和鞭策作用论文导读：
。对绩效好的教师固然要进行适宜的奖励，但对于绩效差的员工，也要进摘自：学士论文www.7ctime.com
行适宜的惩罚，只奖不罚或是只罚不奖都会使员工产生不公平感，降低工作积极性。比如对绩效不佳特别是连续几年不佳的教师，就要劝其离开教师岗位而到比较适合的岗位，这也是对教师的爱护。一般提倡的方法应是多利用正激励，也就是奖励的方式进行激励。绩效不理想时，除进行适宜的惩罚外，一定要帮助他们找出问题和不足，同时就惩罚进行充分的沟通。
无论是企业管理，还是学校管理，其实质与核心就是人的管理。但管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。高职院校的“绩效考核”只有以学期教育教学目标为导向，挖掘教职员工的潜力，调动人的积极性，变人才资源为人才资本，才能使学校获得竞争优势，使“绩效考核”发挥应有的作用，使学校、教师得到同步发展。
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作者简介：
赵灼辉（1971.1-），女，副教授，教育硕士，主要研究方向为教育管理、工程图学教育。