民营企业人力资源管理转型对策研究-

论文导读：因就在于民营企业往往认为高薪就能满足人才的需求。根据马斯洛的需求层次论，当人才的物质需求满足后，追求的是更高层次的需求，最终达到自我实现。所以民营企业应树立“以人为本”的思想，注重满足人才的高层次需求。二、引进专业的HR，制定基于转型期发展战略的人力资源规划最早提出战略人力资源管理概念的是Devana（19
【摘要】在民营企业的转型升级中，人才工作是企业的核心和灵魂，是企业实行技术创新的基础和开拓市场的源泉。因此，面临企业的转型关键期，首先要解决人才转型的问题。本文主要站在民营企业转型期这一视角，以现代人力资源管理理论为基础，依据民营企业转型期的特点，提出民营企业在人力资源管理中的几点思路。
【关键词】民营企业；人力资源；转型；对策
随着知识经济、信息化时代和全球竞争时代的到来，民营企业生存和发展的环境发生了翻天覆地的变化，这些变化在给民营企业带来新机遇的同时，也带来了严峻的挑战，人力资源管理中存在的问题已成为阻碍民营企业实现跨越式增长的瓶颈，特别是世界金融危机爆发以来，越来越多的民营企业被动或主动走上转型之路。民营企业作为一个独特的企业群体，如何在发展转型期克服自身缺陷、发挥优势，关键在于更新人力资源管理理念和知识的同时，必须突破家族化管理模式的局限，尽快建设一支专业化的人力资源队伍，使民营企业实现人力资源管理科学化，这不仅是管理行为的创新，更是经营理念的创新。

一、更新用人观念，树立以人为本的理念

人力资源转型，首先要解决人的观念转变问题。企业要实现组织战略的最终目标，必须把人力资源视为企业的一种宝贵财富，努力寻求人力资源管理战略与商业目标之间的一致，把员工的个人需要、个人成长与公司的发展统一起来，建立挖空心思引人才，真心诚意待人才，全心全意对人才的理念。实际上，“以人为本”的管理思想在西方早已提出并付诸实践，它强调人是有多重需求的“社会人”，应尊重员工的需求，关心人才的成长和发展，重视人才的主体性和参与性，反对把人仅仅看做生产的“工具”。在管理实践中，不少民营企业的薪酬福利远比同类企业高，但人才流失率仍然较高，其原因就在于民营企业往往认为高薪就能满足人才的需求。根据马斯洛的需求层次论，当人才的物质需求满足后，追求的是更高层次的需求，最终达到自我实现。所以民营企业应树立“以人为本”的思想，注重满足人才的高层次需求。

二、引进专业的HR，制定基于转型期发展战略的人力资源规划

最早提出战略人力资源管理概念的是Devana（1981），他在《人力资源管理：一个战略观》一文中指出，战略人力资源管理是组织为达成其目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。其包含以下三方面含义：一是人力资源管理应该得到上至企业高层、下至员工的高度重视；二是人力资源管理必须和企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；三是不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机结合。许多优秀公司的实践已证明，实施战略人力资源管理能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化。转型意味着运营商由产品、技术推动转为客户需动，因此必然带来新的业务模式及服务模式的转变。企业可以引进专业的HR，改变过去粗放式、零散性、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴国际优秀企业的人力资源管理理念，用先进的方法、工具和技术，不仅从战略层面诊断和分析现有人员的现状及结构，找到当前人力资源与未来人力资源需求之间的差距，寻找缩短差距的解决方案，同时注重在战术层面的专业推进，利用业务层面的各项技术和工具，制定帮助人才队伍转型的制度、计划和方案。

三、依据转型期战略目标，建立动态的核心能力体系与优化退出机制

以Penrose等学者的开创性工作为基础，Wernerfele（1984）提出了企业的资源基础观点（RBV），首次完整地阐述了这一理论，经过Barney(1986,1991)等学者的进一步发展完善，企业是“资源的独特集合体”，而企业的持续竞争优势来自于企业所拥有的价值、稀缺、难以模仿和不可替代（VRIN）等特征的特殊资源和战略资源等思想已得到广泛认可，成为目前战略管理研究的理论基石之一。企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，随着环境的变化，民营企业的战略目标及实现战略目标的途径也应该依其变化，民营企业在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业员工的核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。因此，企业需要根据不同发展阶段的战略目标，确定不同的人才核心能力，进行人才能力规划，不断地积累战略制订所需的各种资源，不断地学习、超越和创新。同时，对人才的优化与退出机制也可配套跟上，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。

四、创新人才培养理念，建立配套的人才培养与开发机制

引导员工队伍的转型，首先要创新人才的管理理念。转型期新业务和商业模式的诞生，导致企业急需相关人才，企业虽然可以通过引进的方式，在短期内缓解矛盾，但从长远看，还需对现有人员进行二次开发。在知识经济和经济全球化时代，雇佣关系正在世界范围内发生改变，原先的终身雇佣制已逐步瓦解，一种基于可雇佣性的新型心理契约正在形成。“可雇佣性”也可称为“就业能力”，它指员工被雇佣所需要的知识、技能、特质和态度的总和。为了建立长期共赢的合作关系，企业需要建立完善的人才培养与开发机制来提高员工的可雇佣性，来获得员工的高工作能力和高绩效，而员工能通过企业的培养使可雇佣能力提高，有利于双方稳固交换工作关系的形成。因此，企业需要建立有效的培训机制，根据转型期对员工能力素质的要求，采取内部培训与外训培训结合、重点培训与全面培训结合的手段，结合岗位培训、专业培训、工作轮换等方式，对现有员工实施分阶段、分项目针对性培训，全面提升员工素质，以适应企业转型的需要，同时为员工开辟多重职业发展通道。在技术层面，HR要结合转型期民营企业战略目标，从制度体系、资源要素和运营流程的层面逐一构建培训与开发系统模型，形成相互衔接的联动系统。在内部培养的同时，结合企业动态需求采取相应的人才获取与配置的策略，对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代人才，可以采取特别政策由外部直接引进论文导读：应的人员激励机制，打破现有人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，可以充分发挥现有人员潜力，促进企业人力资源整体效能的提升。参考文献蒋建武．基于不同理论基础的战略人力资源管理与组织绩效关系研究：比较与展望．人力资源管理．2007（11）
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五源于：论文参考文献标准格式www.7ctime.com
、构建以KPI为核心的绩效考核管理体系，实行员工激励差别化策略
企业转型要求用创新的精神、创新的思路经营企业，企业的创新归根结底是员工的创新，员工是否有创新的意愿与企业的文化、激励制度密切相关。关键业绩指标（KPI）是对公司及组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳。它将员工的工作与公司远景、战略及部门的目标任务相连接，通过层层分解、层层支持，使每一位员工的个人绩效与部门绩效和公司的整体效益直接挂钩。在实施的过程中，要从KPI的制定开始，形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的激励差别化制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度与相应工作流程等。通过建立这样一种与转型期文化相适应的人员激励机制，打破现有人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，可以充分发挥现有人员潜力，促进企业人力资源整体效能的提升。
参考文献
蒋建武．基于不同理论基础的战略人力资源管理与组织绩效关系研究：比较与展望[J]．人力资源管理．2007（11）
朱伟民．战略人力资源管理与企业竞争优势——基于资源基础理论的考察[J]．人力资源管理．2007（12）
[3]杜常贺，张建涛．基于胜任力的人力资源管理[J]．企业导报．2010（12下）
项目基金：本文为张茂林老师主持的湖北省教育厅人文社会科学研究指导性项目“后金融危机背景下我国民营企业转型路径研究”的阶段性研究成果。