探讨浅谈浅谈国有企业人力资源管理

论文导读：
摘要：现代国有企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，国有企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。现就国有企业人力资源管理的问题及对策共同探讨。
关键词：国有企业；人力资源管理
1001-828X（2013）07-00-01

一、当前国有企业人力资源管理的问题

1.用人制度僵化、缺乏竞争机制

现在国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。企业缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会稳拿“铁饭碗”。工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现，从而造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

2.分配制度需要突破，动力同约束机制需要完善

分配制度是经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平如果能取得良好的相互作用效果，企业的生产经营状况将会焕发勃勃生机，但是分配制度创新难度大，并且改革滞后于经营内外环境变化。主要表现在分配制度缺乏定量控制，存在灰色收入、隐性收入问题；采购、销售人员分配行为透明度低，还不能从体制上消除吃回扣现象；职工工资结构不尽合理，福利性待遇没有全部转成经营性待遇等。

3.人力资源管理部在经营战略实施中的地位不明确

人力资源管理部应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色。只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，源于：毕业设计论文范文www.7ctime.com
没有上升到企业经营战略上的全局考虑。

4.缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

国企企业传统的“干部”、“工人”身份对绩效评估有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。国有企业习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与。

5.未形成具有企业特色的国有企业文化

企业文化是一种先进的企业管理理论和管理方法，是企业发展的基石和关键因素。在企业中，员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，两者的融合可以形成企业发展的合力。目前国有企业对企业文化从在错误的认识：有的认为企业文化是虚的、有的认为企业文化是思想政治工作的代名词、有的认为企业文化就是一本管理手册或制度汇编，企业没有形成健康有效的企业文化。没有企业文化的企业发展难以起到导向作用、凝聚作用和激励作用。

二、解决以上国有企业人力资源管理问题相应的对策

1.建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素。国有企业的人力资源管理的方式要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少人员能进能出”的问题。建立动态的用人制度。可对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制；可对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘；可对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。

2.建立“以人为本”的薪酬激励制度及“效率优先、兼顾公平”的分配制度

根据职责、风险、经营业绩大小确定负责人的薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，并对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流，同时对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

3.强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

应该将人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。同时加大人力资源论文导读：秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。上一页12
投资，注重培育“学习型组织”。加大吸引人才、培养人才方面的投入，完善“培养、使用、待遇体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。人力资源部门要具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。

4.建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

对企业各工作进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要全面、合理。制订了通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对标准，又注重相对标准，同时根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

5.构建完善的企业文化

企业文化内涵是反映一个企业的精神风貌，决定企业内部凝聚力的大小。尤其作为国有企业，其连续存在的时间足够长，足以在企业内形成共同的思维方式和行为习惯，人力资源部门应该对企业文化进行自主设计，构建具有企业特点的优秀的企业文化，从而推动和促进企业持续健康稳定的发展；加强企业文化的长期建设，规范企业文化日常管理，让企业文化成为企业的灵魂。建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀职工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，显得尤为重要。
国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，才能使人力资源真正成为国有企业的第一资源。人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。