简谈工程项目着重安装工程项目成本制约及措施

论文导读：能赢得市场一定的份额。1工程项目开办费用方面的控制1.1项目部管理人员的合理配备,做到人尽其能、一人多岗项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。当前,特别应控制的是项目部的招待费,
摘要: 随着国家经济的快速发展，由于市场经济的形成与发展, 建筑安装工程造价采取市场形成的原则, 统一量, 企业自主报价, 选择合理最低价中标, 使建筑安装企业面临着激烈的市场竞争。建筑企业能否在市场竞争中生存与发展, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 企业能否获得一定的经济利益, 关键在于能否有效降低成本。本文详述了建筑企业为降低成本而应采取的措施, 如加强组织管理等。
关键词: 工程项目; 成本控制; 组织管理
Abstract: with the rapid development of national economy, because the formation and development of market economy, construction and installation project cost take market formation price, the principle of unified quantity, independent corporate offer, the reasonable selection of the lowest bid, make the building installation enterprise facing the intense market competition. Building enterprise whether in the market competition of survival and development, the key lies in whether to provide society with high quality, short time, low cost of products, enterprise can obtain certain economic benefits, the key point is that can effectively reduce the cost. The paper describes the construction enterprise in order to reduce the cost and the measures should be taken, such as strengthening management, etc.
Keywords: 摘自：毕业论文开题报告范文www.7ctime.com
engineering projects; Cost control; Organization management
0 前 言
由于市场经济的需要, 市场形成成为工程项目造价的主要形成方式, 从而建筑安装工程领域中市场竞争愈演愈烈, 一般为合理最低价中标, 为在竞标中占据一定的优势, 建筑安装工程企业往往压低投标报价以取得工程业务, 要想既取得业务又要获得一定利润, 工程项目成本的控制显得尤为重要。在建筑安装工程领域中, 市场秩序越来越规范, 材料设备市场的透明度越来越高, 市场竞争越来越烈, 而业主方往往都是工程最低价中标, 这就迫使投标单价降低, 根据自身的综合实力, 从工程管理上面苦练内功。笔者认为应该从以下几个方面对建筑安装工程项目成本的有效控制, 方能既可以使工程项目盈利又能赢得市场一定的份额。
1 工程项目开办费用方面的控制

1.1 项目部管理人员的合理配备, 做到人尽其能、一人多岗

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。当前,特别应控制的是项目部的招待费, 要根据工作制定出招待标准,从内部做起,严格控制。从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少浪费、缩短工期、降低成本和造价。

1.2 工程临时设施

在满足国家有关规定和地方规定的要求下尽量做好不使用已用过的临时设施、材料、设备, 以免后期带来不必要的额外支出。

1.3 项目行政费用尽量节省

项目行政费用要合理预算, 开支做到财务支出透明, 程序规范, 预算论文导读：
的花费一定用在刀刃上,追求支出回报最大化。
2 材料、设备采购方面的控制

2.1 实行公司集中采购

在项目的成本构成中,工程所需的材料占项目成本的60%左右。因此对工程材料成本的控制尤为重要。一般, 施工企业有多个工程项目, 可实行工程材料集中采购, 这对供货商是一笔很大的业务, 必将着重对待, 且也有降低的优势。

2.2 在同技术标准要求、同档次、同数量的情况下货比“三家”

采购前应掌握材料、设备的投标报价和用量,采购时要及时认真地分析材料市场的走势,对商品混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选,大型的工程项目也可以组织供应商进行招标,在质量、服务、方面反复比较,从中选优; 合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

2.3 制定材料设备采购程序

采用企业内部招标, 公开操作, 逐级审核, 领导批准的材料设备采购流程。要本着"价同质优,质同价低"的原则,净化材料来源渠道,规范市场行为,从多渠道中选择主渠道,形成以主渠道为主,多渠道为补充的方式,达到降低成本的目的。同时,鉴于采购渠道多样化和浮动性等特点,建立采购考核激励和信息管理网络。首先要成立以相关单位主管领导、物资、财务、审计等部门及物资信息员组成的考核领导小组,并实施对采购的管理,同时建立奖罚机制,激励采购有关人员。

2.4 建立完善的材料设备供应商信息库

企业相关人员一旦项目启动, 应尽快将项目所需的设备、材料列出清单, 并详细考察项目所处的环境、市场的材料、设备供应商的分布、、质量等, 画出路线图, 绘制表, 备注质量情况等,建立完善的材料、设备供应商的信息库, 以用来选择物美价廉的材料供应商。

2.5 材料设备品牌型号尽量多选择

材料设备品牌型号在满足同样技术要求的前提下, 尽量多选择一些品牌, 以分摊由于不同品牌材料质量缺陷、供应延期等情况带来的风险, 避免
由此带来不必要的风险成本支出。
3 加强材料设备施工现场的管理

3.1 建立材料进场验收制度

建立材料设备进入施工现场从品牌、数量、外观质量及相关技术资料与经业主批准的申报内容对比, 由现场材料员、保管员、施工员、质检员参加联合验收的制度。

3.3 建立进入施工现场的材料设备向业主、监理方报验制度

建筑工程材料进场以后, 应及时向业主、监理书面报验, 报验内容包括产品出厂证明、合格证、质量保证书以及必要的第三方材料检测报告等。避免由于材料质量问题不能及时得到解决而产生的影响成本的不必要支出。

3.4 建立施工现场材料设备领发料制度

材料使用方面应制定现场材料、设备领发料制度, 使每一阶段的材料、设备用量、库存都有明确的记录, 减少材料、设备由于人为原因而丢失,增加材料保管、使用的透明度。

3.5 加强成品保护

加强施工现场作业面上的材料设备的管理和成品保护工作, 安排专人每天负责楼层作业面的巡查,杜绝现场材料的浪费和设备内部元件的丢失。

3.6 建立施工现场的材料设备台帐

根据入库的材料设备的数量和已发出的数量, 每周要编制库存材料设备库存表, 让材料使用、库存公开透明, 以便于随时清楚材料、设备的用量、库存, 从而确定是否需要继续采购, 更加有利于减少不必要的浪费, 如材料库存过多造成的占据流动资金, 库存过少, 影响施工进度的需要从而造成工程的反索赔等。
4 工程劳务费用控制
人工费约占工程总造价的15%左右,人工费是根据工程项目所需用工量以及人工单价而确定的。由于目前农村剩余劳动力的不断增加,城市建筑劳动力的主要来源是外来民工,在施工现场中以班组承包的方式居多。由于劳动力来源不同,技术水平也存在较大差异,因此需要对各个班组进行分析比较,选用技术熟练的班组承包各工种的施工作业,提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精简人员。对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低人工费用。
5 工程设计变更的管理
当前建筑市场竞争日趋激烈,建筑安装企业面临着很高的施工风险, 特别是承包国际工程时,更离不开索赔。通过索赔,以弥补承包商不应承受的风险损失,使承论文导读：对于一时难以界定是合约范围内还是合约外的子目,要进行工程量的确认,最终工程竣工之后,统一与业主方商谈。对于设计涉及变更的内容,如所发生的材料设备数量的变化,要及时通知项目经理和材料员,以便于及时经济签证。6总结综上所述,施工企业成本的控制是一个复杂的系统工程,成本管理关键在于项目的全过程控制
包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念,培养索赔的管理能力,提高合理管理水平。项目部应配备专职的合同管理人员, 对于涉及有关经济往来的函件进行专门的收集、整理、筛选、归档。合同管理人员应仔细研究合同内容、条款及施工范围,一旦发生工程变更, 应根据业主变更文件及时商务洽商, 对于一时难以界定是合约范围内还是合约外的子目, 要进行工程量的确认, 最终工程竣工之后, 统一与业主方商谈。对于设计涉及变更的内容, 如所发生的材料设备数量的变化, 要及时通知项目经理和材料员, 以便于及时经济签证。
6 总结
综上所述, 施工企业成本的控制是一个复杂的系统工程, 成本管理关键在于项目的全过程控制, 紧紧围绕影响成本变化的各个环节,如人工、材料、机械等,应该要做到加强成本的事先预测,事中控制调整,事后总结改进等,更应该逐渐扩展到预测成本, 施工方案成本和质量成本、安全成本等,将成本管理的触角延伸到工程项目的各个领域和角落,做到由生产经营决定成本,成本反过来影响生产经营,才能真正达到成本控制的最终目的,从而实现施工项目效益最佳的目标。