试议绩效七色建材公司绩效考核系统

论文导读：。和公司其他部门的交流，深入分析，对七色公司的绩效考核体系进行改进和再设计和实施，。一、七色公司的绩效考核体系现状分析1、七色公司绩效考核存在的问题1.1对绩效考核体系的定位不清。如何对员工的绩效进行有效的考核，是企业管理者面临的一个重大问题，也是人力资源管理的核心内容之一。很多企业已经认识到绩
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摘要：企业一切活动的载体是人，在现代人力资源管理的国际大形势下，人的积极性、主动性及创造性直接影响到企业的业绩，影响企业在市场竞争的地位。因此，加强员工的绩效考核是提升员工价值的重要方式，是人力资源管理的基础性工作之一，是人力资源管理工作中相关工作的重要依据。企业是否具有良好的员工绩效考核体系，将影响员工绩效考核的准确性、公平性，从而影响员工的积极性，造成公司经济效益的减少。
关键词：绩效 考核体系 研究
七色建材有限公司成立于1996年，系中国建材协会铝塑分会常务理事单位、副理事长单位和国家标准的主要参与制定、修改单位，并成为国内同行业内第一家同时通过了ISO 9001国际质量体系和ISO 14001国际环境体系双项认证的铝幕墙装饰材料大型生产企业。
为了满足企业对人力资源的需求，本文在对七色公司进行行业背景分析的前提下，针对本企业的绩效考核现状，采用观察、经验总结、对比分析等方法和手段，采用和人力资源部的交流，了解公司制定绩效考核办法的目的、过程及实施办法，推行中遇到的问题。和公司其他部门的交流， 深入分析，对七色公司的绩效考核体系进行改进和再设计和实施，。

一、七色公司的绩效考核体系现状分析

1、七色公司绩效考核存在的问题

1.1对绩效考核体系的定位不清。如何对员工的绩效进行有效的考核，是企业管理者面临的一个重大问题，也是人力资源管理的核心内容之一。很多企业已经认识到绩效考核的重要性，虽然在绩效考核工作中投入了较大的精力，但仍有许多企业依然存在一些明显的误区。如何有效地解决这些问题，已成为实施企业绩效考核工作的关键。
1.2从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。
1.3七色公司现有的绩效考核目的主要是为了利益的分配。企业将考核的目的确定为利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励作用，但势必使得考核在员工心目中造成一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力
1.4在绩效考核实施中存在偏差。考核过程容易受到外界因素的干扰，绩效考核工作不力，首先表现在人际关系的影响过大。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。

二、七色公司绩效考核体系的设计

针对七色公司存在的问题，根据公司目前的现状和企业未来的发展目标，应当对七色公司绩效考核体系进行新的设计，以建立较为完善的绩效考核管理系统。其新方案的设计包括绩效考核的原则，考核的内容和考核的方案。

2.1绩效考核的原则

在企业中，员工希望自己的工作成绩得到认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力取得事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在新的绩效考核中应确立以下基本原则：
（1）绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
（2）分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。使得考核指标具体化，从而使得人际关系正常化。
（3）一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。这样可以更好的使员工考虑到整个公司的利益。从而促使员工完成企业目标，提高企业效益。

2.2绩效考核的内容

企业员工绩效考核的内容，体现了企论文导读：
业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考核结果的质量。根据七色公司的性质及高层领导成员的来源，主要设计了绩效考核的内容。
（1）业绩考核。是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。它与被考核者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度等呈正相关关系。
（2）能力考核。这是考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。
（3）态度考核。是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有干劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。、

2.3关键绩效指标的确立

绩效考核的关键还是考核指标及其权重的确立。员工绩效考核的内容和范围复杂多样，指标体系也十分复杂。根据七色公司的实际状况，在指标体系上主要有两级指标构成，包括三个一级指标和相应的二级指标构成。一级指标主要是从业绩、态度、能力三个方面进行考核。二级考核指标是在业绩、能力、态度三个一级指标的基础上，对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考核指标，根据七色公司的发展战略，结合各部门的工作实际，采用头脑风暴法确立关键绩效指标。根据系统设计需要，参与人员为项目小组的全体成员。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的建议，并对其进行充分的沟通与讨论。在此基础上，与有关部门经理及人力资源部经理共同分析、确立部门的关键绩效指标，并对部门关键绩效指标进一步细分，分解为更为详细的关键绩效指标和各岗位业绩衡量指标。如表3-1所示：

2.4员工绩效考核内容的权重确定

在各种指标确立之后，关键的还是确立各指标的权重量化，在这里我们采用的是层次分析法，这种方法可以有效地降低加权设计中的不确定因素。根据层次分析法的原理对七色公司员工绩效考核内容的权重进确定。
当两个指标同等重要时，我们将其比较结果作为同等重要，量化为1；当据经验一个指标比另一个指标稍微重要时，我们将其比较结果作为略微重要，量化为3；当据经验一个指标比另一个指标更为重要时，我们将其比较结果作为更为重要，量化为5；当事实证明一个指标比另一个指标更为重要时，我们将其结果作为确实重要，量化为7；当理论经验与事实均证明其中一个指标比另一个指标明显重要时，我们将其结果作为绝对重要，量化为9；当两个指标比较的情况介于相邻的情况之间、并需要折中的时候，我们取其中间值，量化为2、4、6、8。在根据层次分析法的理论基础上，结合企业的现实状况，通过与公司管理者进行充分的商讨，采用德尔菲法确定考核项目的重要性，由公司的管理人员和员工代表组成权重确定小组，由他们根据绩效考核不同的目的、不同对象和不同部门，各自提出相应的业绩、能力、态度的量化比较值。然后进一步进行沟通、分析，综合大家的意见，确立大家认可的、具有针对性的指标比较值。具体各有关指标量化比较值如下：
七色公司主要目的之一就是为奖金分配、提薪和晋升提供科学的依据，以使其做到公平合理。根据层次分析法的原理对该企业在员工考核的业绩考核、能力考核、态度考核在奖金分配、提薪和晋升中的权重作出计算。