谈计分平衡计分卡在我国高校绩效管理中运用研究

论文导读：1007-0079（2013）31-0003-02一、平衡计分卡的引入绩效管理在企业中已经得到广泛推广。随着教育体制的不断深化，绩效管理理念开始向高等教育领域渗透。近年我国各高校积极尝试以绩效管理取代传统的教育评价。由于尚处于探索阶段，各高校在推行绩效管理的过程中普遍存在以下问题：（1）绩效理念缺失。受中国传统政治
摘要：平衡记分卡在企业中得到成功运用。首先分析了平衡记分卡的平衡观和战略观在高校绩效管理的适应性，接着对高校平衡记分卡模型进行了设计，最后提出了三条平衡记分卡应用高校绩效管理的保障措施。
关键词：平衡记分卡；高校；绩效管理
作者简介：文艳（1988-），女，陕西安康人，华北电力大学人文与社会科学学院硕士研究生。（北京 102206）
1007-0079（2013）31-0003-02

一、平衡计分卡的引入

绩效管理在企业中已经得到广泛推广。随着教育体制的不断深化，绩效管理理念开始向高等教育领域渗透。近年我国各高校积极尝试以绩效管理取代传统的教育评价。由于尚处于探索阶段，各高校在推行绩效管理的过程中普遍存在以下问题：
（1）绩效理念缺失。受中国传统政治、文化的影响，绩效理念作为舶来品短期难以被中国民众接受。
（2）绩效考核与绩效管理概念混淆。教职工只是作为考核对象而被考核，缺少积极参与，高校往往将绩效考核等同于绩效管理。
（3）绩效考核滞后。绩效考核指标多反映产出指标，缺少投入指标与过程指标，评价内容不全面，考核具有滞后性。
（4）绩效管理与组织战略脱节。高校目前多实行年度考核，着眼于短期目标的实现，战略目标没有分解到教职工个人。
（5）缺少绩效反馈。绩效考核的结果只与薪酬挂钩，未进行有效的信息反馈，没有达到绩效提升的目的，发展性绩效评价尚未形成。
本文尝试将平衡计分卡这一战略管理工具引入高校绩效管理，以建立一套科学的绩效评价体系，以其特有的“战略观”和“平衡观”弥补现有高校绩效管理流程的缺陷。
1990年，哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿在总结了十几家公司绩效管理经验的基础上提出了战略管理执行工具——平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），从此平衡计分卡开始受到广泛关注。它包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，有效平衡了长期目标与短期行动方案、领先指标与滞后指标、外部关注与内部诉求、个人绩效与组织绩效等关系。四个维度指标之间相互驱动的因果关系展示了组织的战略轨迹，通过因果链条上的战略目标分解实现组织、相关部门、个人绩效目标的趋同。同时引入一系列导向结果的过程指标，形成动态的战略导向系统。

二、我国高校引入平衡计分卡的意义

平衡记分卡最初是为企业等营利性机构设计的。然而卡普兰和诺顿指出平衡计分卡在改善非营利组织和政府机构绩效方面的效果会更好。在高等教育领域，康奈尔大学、加州大学、华盛顿大学在高校绩效管理中均引入了平衡记分卡都取得了显著成绩。在高校引入平衡计分卡具有以下意义：
第一，满足高校利益相关者的需求。一所高校的正常运作离不开政府的财政拨款，离不开学生和家长的关注，离不开广大教职工的贡献，离不开企业的用人需求，同时也离不开诸如媒体、慈善组织等的支持。平衡计分卡的四个维度清晰明了地呈现出相关管理目标，使利益相关者的需求得到满足。
第二，为学校战略管理提供有力支持。平衡记分卡把高校战略置于核心地位，通过四个维度的基本架构首先制定学校层面的平衡记分卡，然后通过目标层层分解构建出部门平衡记分卡、教师个人平衡记分卡。这样高校的绩效管理就是以战略为核心的管理，清晰明确，各个层面共同致力于组织战略目标的实现。
第三，提高学校的管理效率。平衡计分卡完整呈现高校战略成果与促成该成果的绩效驱动因素因果逻辑关系图，教职工、部门、学校都朝同一目标努力，注重协调，凝聚力强，节约时间成本。平衡计分卡还可以突出次优权衡原则，降低信息管理成本。

三、我国高校平衡计分卡的设计

1.明确高校使命和愿景

高校作为人才培养、科学研究、服务社会、文化传承的特殊非营利组织，它的使命决定了平衡计分卡应用于高校与企业有着显著的区别。战略是一系列的行动方法和步骤。任何一所高校在将平衡计分卡引入高校绩效管理的第一步就是分析高校本身的条件和外部条件的变化，形成自己的发展理念和发展特色，对自己的办学层次、办学特色、办学类型有准确定位，最终制定自己的发展愿景。同时保证学校各个层面对学校的发展目标都有清晰认识，形成合力。

2.编制战略规划图

清楚了学校的发展愿景后需要明确战略目标，绘制出组织发展战略规划图。在将平衡计分卡应论文导读：
用于高校绩效管理时，财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度必须考虑高校的组织特性，进行灵活的转换。高校的客户包括学生、学生家长、用人单位等。这和高校的组织特性与四大职能一致。平衡计分卡应用于高校绩效管理时，高校使命和源于：毕业论文指导记录www.7ctime.com
愿景必须置于顶层。顾客维度是要首先关注的，这是高校区别于企业平衡计分卡的最显著区别。为了保证利益相关者对高校的满意度，必须保证高校所提供的教育管理与服务应该是优质且高效的。为了保证高校所提供的教育管理与服务是优质高效，且满足学校的长远发展，保持广大教师的持续竞争力是根本。为保障前三个维度之下战略目标的实现，高校财务及资源获取维度将起到支撑作用。四个维度战略目标在高校愿景下形成因果关系链，相互影响，共同致力于组织战略的实现，进而明确各个维度的战略重点，找出这些战略重点之间的逻辑关系，绘制高校发展的战略规划图。

3.四个维度指标构建

四个维度逻辑关系清晰后可以设定具体的KPI，BSC强调指标全面但不宜过多，否则难以体现高校的战略重点。高校平衡计分卡指标体系如表1所示。
（1）顾客维度：高校的客户包括学生、学生家长、用人单位等。顾客维度的战略目标是使学生、家长和用人单位等对高校所提供的教育服务满意。因此，顾客维度将学生满意度、家长满意度、用人单位满意度和社会满意度等作为一级指标。学生满意度下还可以设置在校生满意度和毕业生满意度两个二级指标。在校学生是高等教育产品的直接接受对象，关注点在学习环境、生活环境、教育质量等。毕业生的满意度关注点是对专业的满意度和就业情况满意度。家长作为高校教育产品的买单者，直接关注学校的最终教育成果，这一关注点下设置了本科生教育满意度（如四、六级通过率、就业率等指标）和研究生教育满意度（论文科研情况、就业率等）两个二级指标。用人单位对高校的毕业生直接进行市场检验，用人单位的满意度指标下应该考虑用人单位对毕业生的满意度（毕业生是否能够有效沟通、是否遵纪守法、是否为单位带来效益等）。社会评价也很重要将直接关乎学校的生源。在这一指标下我们将设置学校排名、学生报考率、社会服务水平等三个指标。 （2）内部业务流程维度：高校的内部业务流程主要包括教学科研、行政教辅和后勤保障等方面的内容。教学科研是高校最主要的职能之一，是高校行为的主体内容，教辅行政和后勤保障则是完成教学科研的保障。学科建设（包括学科数量、学科建设水平、学科布局与调整情况等关注点）和师资队伍建设（如教师数量、教师队伍结构、教师队伍水平等关注点）两个指标是科学研究的前提，故而也放在内部业务流程维度进行考虑。科研情况一级指标下设置科研平台、科研立项数与级别、核心权威期刊论文级别数、专利情况等二级指标。在教学情况一级指标下设置育人团队建设情况、教学平台建设、专业及课程体系等二级指标。行政教辅工作也是衡量高等学校内部业务流程是否完善的一个重要指标。在管理运行制度下设置院校二级管理建设情况与人才管理机制建设情况两个指标进行衡量。后勤保障一级指标下主要考虑教学办公条件、公共服务设施（如宿舍、医院等原创论文www.7ctime.com
）、校园环境建设（如水、电、校园绿化等）。
（3）学习与成长维度：高校之间的竞争归根结底是人才的竞争。高等学校为了能够改善内部业务流程就必须提升教职工的工作技能，保持广大教职工的竞争力。一般来说，可以采取以下指标进行衡量：教师学习深造情况（如年度内教师进修情况、学术交流情况）、教职工满意度（离职率）、大学文化建设（学风建设、制度文化建设）等。
（4）财务及资源获取维度：财务稳健是每一所高校健康发展的基础。高校不是营利性组织，但是每一所高校在改善办学条件、加强人才队伍建设、提高教职工待遇方面对资金需求都在逐年增加。如何利用有限的资源获取最大的发展是高校十分关注的问题。这一维度主要论文导读：
设置两个一级指标：年度经费总收支情况和财务风险预算。在经费来源方面，纵向经费增长率、横向经费增长率、自筹经费增长率等可以设置为二级指标。在有限的经费收入方面，为保障学校的正常发展，必须考虑支出比例，因此在经费支出一级指标下设置了教学支出增长率、科研支出增长率、人员管理经费支出、建设经费支出等二级指标。财务预算方面主要考虑学校负债率和校办产业负债率两个指标。

4.安排行动计划

确定完高校目标、指标，接着就需要高校的各种行动计划与BSC上的指标相连接。通过将高校的战略目标进行层层分解，依次绘制部门层面、教师个人层面的平衡计分卡。每个平衡计分卡都要建立最优的指标体系，通过科学的方法赋予指标值和权重，进而进行绩效考核。同时需将将财务预算与战略目标管理结合起来。

5.考核结果的应用

平衡计分卡实施的最终落脚点在教师绩效考核上。教师绩效考核结果出来之后要有公示期，且有申诉机制保证考核的公平公正。最后就是绩效考核结果的运用不仅要与薪酬福利、职务晋升等相关，强化结果的应用，还要有绩效分析与绩效指导工作以保证形成有效的绩效管理回路，保证绩效考核结果对下一轮平衡计分卡的制定与实施起到参考作用。
通过对高校平衡计分卡设计过程中的每一步逻辑关系进行梳理，最终形成了高校平衡计分卡实施流程图如图2所示。

四、平衡计分卡应用于高校绩效管理的保障措施

平衡计分卡在国外高校有许多成功的例子，而在我国高等教育领域的探索十分有限。真正将平衡计分卡引入我国高校绩效管理还需要多方面的保障措施：
第一，各方面的支持。各方面首先要树立科学的绩效观念，了解绩效管理工具，更新观念。其次，平衡计分卡是一项涉及面广、设计指标较多的庞大工程，只有高层领导和管理者的全力支持才能保证平衡计分卡的设计和实施都落到实处。高层领导务必要保持管理模式的前后一致，频繁变更将无益于组织目标的实现。再者，处于金字塔根基的教职工，他们是学校战略目标实现的根本所在，得到他们的支持理解、接纳他们的建设性意见也是十分重要的，必须保障各个层面与组织战略高度一致。观念革新和各方面的支持是平衡计分卡实施的前提。
第二，培训平衡计分卡的使用人员。平衡计分卡在国外各个领域都有不少成功的案例，在国内高校的探索处于起步阶段，大家对该工具的概念、方法掌握的较少。需要加强对管理层和广大教职工的培训，全面了解其产生的背景、发展历程、成功案例、四个维度的灵活转化等。对方法的掌握是平衡计分卡实施的关键。
第三，完善信息管理系统。绩效管理相比传统的管理方式，涉及的数据和信息量都多。平衡计分卡的引入更会加大数据处理的难度，因此一个完善的综合信息管理系统、成熟的高校数字环境才能保证有效沟通及信息共享。完善的信息管理系统是平衡计分卡实施的保证。
总之，平衡计分卡应用于我国高校绩效管理时需要结合自己的文化环境在探索中不断前进。
参考文献：
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[5]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理[M].北京：中国经济出版社，
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（责任编辑：王祝萍）