试议总分总分公司组织架构下财务管理方式初探选题
最后更新时间：2024-03-31
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论文导读：金动向，并给予必要的业务指导和监督，控制经营过程中的风险，确保资金流动始终处于12下一页
摘要：铁路非运输企业确立了“总分公司为主、母子公司为辅”的公司管理架构，以提升整体经营质量和提高企业竞争力。文章认为应确立以宏观控制、授权管理为主的两级财务管理模式，并从集团公司角度阐述了加强对分公司财务管理的基本思路和方法。
关键词：铁路非运输企业 总分公司管理 财务模式
随着2005年铁路分局的撤消，铁路系统开始了大范围地机构改革和生产力布局调整。作为多元化经营的重要组成部分，非运输企业也在铁路局范围内进行了重组整合。按照“整合区域优势资源，打造多经骨干企业”的总体发展战略，对地区集团公司进行改革，形成了“总分公司为主，母子公司为辅”的公司管理架构。由于公司管辖范围广，点多线长，基本都跨省、市经营，在总分公司的管理架构下，如何开展财务管理工作，使总、分公司各司其职，充分发挥整体合力，实现一加一大于二的目标，是集团公司面临的重要课题。
经过对业务构成、经营特点、行业规律等多方面的认真分析和深入研究，笔者认为集团公司应该确立以宏观控制、授权管理为主的两级财务管理模式，在内部财务工作中，进一步明确岗位职责，使总分公司财务人员在协调管理、业务指导、监督检查等方面建立专业对接，同时不断强化分公司作为模拟法人的独立核算、自负盈亏的运营实体的管理责任，建立总分公司相对独立、全面监管、协调统一的财务管理格局。
强化集权，适度分权。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，从而降低成本、高效管理。恰当的集权与分权，既能发挥集团公司的财务调控职能，激发分公司的积极性与创造性，又能有效控制分公司的经营风险和财务风险。具体授权管理如下：
（1）资产管理授权。公司所有经营用资产的管理权归属集团公司资产部门，分公司有使用和维护的权利义务，在资产的购置、报废、处置等方面，分公司必须报请集团公司审批同意后，按规定程序。
（2）资金支出授权。在铁路局大额资金支出规定的基础上，分公司可以拥有授权经营范围内的资金支出权，其他用途或授权范围外的资金支付，必须报请集团公司审批后，按规定程序。
（3）集团公司的财务管理定位由会计核算型向管理控制型转变。财务管理工作必须要适应公司总体经营管理需要，因此，财务管理工作重点是加强公司经营过程中的管理控制，参与公司管理过程和决策。
1、加强资金监管，降低经营风险，提摘自：本科毕业论文致谢www.7ctime.com
高资金使用效率
对经营过程中的资金流和票据流实施有效控制，确保经营安全，是财务管理的重中之重。针对公司管辖范围大、经营实体多、资金监管任务艰巨的实际情况，为实现经营安全和提高资金使用效率的目标，集团公司应在三个方面采取管理措施：
一是规范并加大资金和票据管理制度的执行力度，统一下发公司票据领用登记簿，对分公司应收票据的动态变化情况进行监控，及时掌握处置情况；建立分公司日常自查自纠，公司动态监控，季度全面检查的工作制度。
二是针对贸易业务发展迅速，大额资金流动频繁的经营实际，集团公司要及时制定《大额资金管理办法》，明确并严格执行动用大额资金必须经过领导班子集体讨论程序，授权分公司大额资金联签的额度，超过权限必须经过集团公司审批的管理规定，对于贸易项目及资产开发投资项目的资金使用，详细设计总分公司之间从项目开发论证、合同资信与履约能力审查、资金拨付使用审查等方面的职责权限与一系列操作流程。通过制度和流程的控制，集团公司能及时掌握分公司的业务信息和资金动向，并给予必要的业务指导和监督，控制经营过程中的风险，确保资金流动始终处于论文导读：调配，一方面提高闲置资金的使用效率，另一方面调动分公司开发经营业务的积极性，取得较好地经济效益和管理效益。2、推行财务预算管理，提高经济运行质量为规范经营行为，合理配置经营资源，促进经营决策的科学化和制度化，推行全面预算管理，形成自下而上、自上而下、上下结合的预算编制程序以及严格控制、分析调整的预算执
良性循环状态。
三是针对公司业务发展和资金使用不平衡的情况，集团公司可以集中管理和统一调配可用资金。通过资金集中调配，一方面提高闲置资金的使用效率，另一方面调动分公司开发经营业务的积极性，取得较好地经济效益和管理效益。
集团公司根据任务指标，结合整体经营形势预测，确定总体预算，量化分解到分公司。在预算编制质量上，力求把影响收支的因素都考虑到，努力提高预算的准确性。在预算执行质量上，要求分公司把预算分解落实到相关的经营实体和相关部门，将预算控制的责任传递到最基层，形成一级保一级的预算控制机制；在季度财务决算报告上报后，针对预算的执行情况，进行书面分析，并提出下一步对策措施，确保按进度完成年度预算控制目标。
通过推行预算管理，公司上下增强成本控制意识，强化了成本的刚性约束，提高经济运行质量。
摘要：铁路非运输企业确立了“总分公司为主、母子公司为辅”的公司管理架构，以提升整体经营质量和提高企业竞争力。文章认为应确立以宏观控制、授权管理为主的两级财务管理模式，并从集团公司角度阐述了加强对分公司财务管理的基本思路和方法。
关键词：铁路非运输企业 总分公司管理 财务模式
随着2005年铁路分局的撤消，铁路系统开始了大范围地机构改革和生产力布局调整。作为多元化经营的重要组成部分，非运输企业也在铁路局范围内进行了重组整合。按照“整合区域优势资源，打造多经骨干企业”的总体发展战略，对地区集团公司进行改革，形成了“总分公司为主，母子公司为辅”的公司管理架构。由于公司管辖范围广，点多线长，基本都跨省、市经营，在总分公司的管理架构下，如何开展财务管理工作，使总、分公司各司其职，充分发挥整体合力，实现一加一大于二的目标，是集团公司面临的重要课题。
经过对业务构成、经营特点、行业规律等多方面的认真分析和深入研究，笔者认为集团公司应该确立以宏观控制、授权管理为主的两级财务管理模式，在内部财务工作中，进一步明确岗位职责，使总分公司财务人员在协调管理、业务指导、监督检查等方面建立专业对接，同时不断强化分公司作为模拟法人的独立核算、自负盈亏的运营实体的管理责任，建立总分公司相对独立、全面监管、协调统一的财务管理格局。
一、总分公司两级财务管理职责界定
(一)集团公司财务管理职责
根据国家政策、法规和铁路局相关要求，制定公司范围内统一的经营管理和财务管理制度，并组织所属单位实施。按照“统一领导、分级管理”的原则，实现规范管理。强化集权，适度分权。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，从而降低成本、高效管理。恰当的集权与分权，既能发挥集团公司的财务调控职能，激发分公司的积极性与创造性，又能有效控制分公司的经营风险和财务风险。具体授权管理如下：
（1）资产管理授权。公司所有经营用资产的管理权归属集团公司资产部门，分公司有使用和维护的权利义务，在资产的购置、报废、处置等方面，分公司必须报请集团公司审批同意后，按规定程序。
（2）资金支出授权。在铁路局大额资金支出规定的基础上，分公司可以拥有授权经营范围内的资金支出权，其他用途或授权范围外的资金支付，必须报请集团公司审批后，按规定程序。
（3）集团公司的财务管理定位由会计核算型向管理控制型转变。财务管理工作必须要适应公司总体经营管理需要，因此，财务管理工作重点是加强公司经营过程中的管理控制，参与公司管理过程和决策。
(二)分公司财务管理职责
分公司在集团公司搭建的财务管理体系框架内，按照独立核算、自负盈亏的原则，在规定的授权范围内开展业务核算和财务管理。二、集团公司加强财务管理的基本思路和方法
(一)突出工作重点，强化专业管理
按照建立专业管理体系，规范经营管理秩序的总体原则，集团公司计划财务部在建立两级财务管理模式的过程中，应以资金管理、预算管理和会计核算控制为重点，不断加强财务专业管理建设。1、加强资金监管，降低经营风险，提摘自：本科毕业论文致谢www.7ctime.com
高资金使用效率
对经营过程中的资金流和票据流实施有效控制，确保经营安全，是财务管理的重中之重。针对公司管辖范围大、经营实体多、资金监管任务艰巨的实际情况，为实现经营安全和提高资金使用效率的目标，集团公司应在三个方面采取管理措施：
一是规范并加大资金和票据管理制度的执行力度，统一下发公司票据领用登记簿，对分公司应收票据的动态变化情况进行监控，及时掌握处置情况；建立分公司日常自查自纠，公司动态监控，季度全面检查的工作制度。
二是针对贸易业务发展迅速，大额资金流动频繁的经营实际，集团公司要及时制定《大额资金管理办法》，明确并严格执行动用大额资金必须经过领导班子集体讨论程序，授权分公司大额资金联签的额度，超过权限必须经过集团公司审批的管理规定，对于贸易项目及资产开发投资项目的资金使用，详细设计总分公司之间从项目开发论证、合同资信与履约能力审查、资金拨付使用审查等方面的职责权限与一系列操作流程。通过制度和流程的控制，集团公司能及时掌握分公司的业务信息和资金动向，并给予必要的业务指导和监督，控制经营过程中的风险，确保资金流动始终处于论文导读：调配，一方面提高闲置资金的使用效率，另一方面调动分公司开发经营业务的积极性，取得较好地经济效益和管理效益。2、推行财务预算管理，提高经济运行质量为规范经营行为，合理配置经营资源，促进经营决策的科学化和制度化，推行全面预算管理，形成自下而上、自上而下、上下结合的预算编制程序以及严格控制、分析调整的预算执
良性循环状态。
三是针对公司业务发展和资金使用不平衡的情况，集团公司可以集中管理和统一调配可用资金。通过资金集中调配，一方面提高闲置资金的使用效率，另一方面调动分公司开发经营业务的积极性，取得较好地经济效益和管理效益。
2、推行财务预算管理，提高经济运行质量
为规范经营行为，合理配置经营资源，促进经营决策的科学化和制度化，推行全面预算管理，形成自下而上、自上而下、上下结合的预算编制程序以及严格控制、分析调整的预算执行程序。集团公司根据任务指标，结合整体经营形势预测，确定总体预算，量化分解到分公司。在预算编制质量上，力求把影响收支的因素都考虑到，努力提高预算的准确性。在预算执行质量上，要求分公司把预算分解落实到相关的经营实体和相关部门，将预算控制的责任传递到最基层，形成一级保一级的预算控制机制；在季度财务决算报告上报后，针对预算的执行情况，进行书面分析，并提出下一步对策措施，确保按进度完成年度预算控制目标。
通过推行预算管理，公司上下增强成本控制意识，强化了成本的刚性约束，提高经济运行质量。