简述个案转换型领导个案分析
最后更新时间：2024-02-27
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论文导读：
内容摘要：本文在梳理转换型领导具有的共同要素的基础上，重点考察和分析通用公司前总裁杰克·韦尔奇的领导素质。研究结果显示，转换型领导所应具有的愿景、个人关心、智力激励和感召力等特质在韦尔奇身上均有体现，而且它们正是韦尔奇高绩效领导的原因所在。
关键词：转换型领导 个案分析 杰克·韦尔奇
在社会环境日趋全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化的时代背景下，20世纪70年代末诞生了转换型领导理论，该理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点（郭海峰、徐，2007）。杰克·韦尔奇是通用电气（GE）前董事长兼CEO，是著名的管理大师，在全球享有盛名。被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。本文以杰克·韦尔奇为个案，分析转换型领导的诸多要素在韦尔奇管理实践中的具体体现，为丰富领导学相关理论做出积极的探索。
理论背景和分析思路
1978年本尼斯（Burns）在对政治领导的描述性基础上，首先提出转换型领导理论，他认为转换型领导通过追求更高的理想和道德价值来培养和提高下属的意识。建立在本尼斯早期理论的基础上，巴斯（Bass）提出了较为详细的理论来描述组织中的变革过程。巴斯认为，转换型领导通过使下属意识到任务结果的价值和重要性；激发下属高层次的需要；诱导他们超越自私自利的狭窄思想，为组织的目的而工作来转换或改变下属的行为。这类领导不仅关怀每一个下属的日常生活和发展需要，而且帮助下属以新观念看待老问题，激励、唤醒和鼓舞下属为实现集体目标付出更大的努力（吕勇江，2003）。
1.魅力和感召力。魅力型领导关系形成了领导与下属之间强烈的情感纽带，因此下属对领导完全忠诚、信任，并仿效领导者的一举一动；在感召力的驱使下，下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。对魅力型领导的无限忠诚和敬仰为组织实施变革铺平了道路。
2.智力激励。指的是领导者挑战下属解决问题的能力，即领导者采用智力手段向下属发出解决问题的挑战，激励他们提出创造性的解决方法。领导和群体要就现行价值观和设想提问，同时寻找新的解决方法。通过鼓励下属用新的方法发现并解决问题，领导者可以敦促下属超越他们先前的认识，发挥自身最大的潜能，来创造更高的绩效。魅力型关系纽带对这种努力提供了鼓励和支持，使下属不感到孤独。智力激励包含了一种强烈的授权因素，这种授权因素给下属寻找新的解决方案提供了能力与可能性的保证。
3.个人关心。领导者公平地分别对待每个下属，一视同仁地给全体下属以个人关心，这样做的结果是，下属感到自己受到特别的关心、鼓舞、鼓励，愿意自我发展和做出更大贡献。领导对下属的个人关心能进一步激励下属发挥自己的全部技术和能力，以满足组织的需要。
1.转换型领导者将追随者发展成为领导者。追随者被赋予更大的自由度来控制他们自己的行为。转换型领导者将人们集结在任务周围，然后定义在完成目标的过程中追随者能够自由发挥的空间。转换型领导者唤醒了追随者对问题和争论的认识，帮助人们用新的方式去看待事物，因此生产性的变化就可能发生。
2.转换型领导者把追随者的需求由低层次的物质需求提升为高层次的精神需求。低层次的需求可以通过充足的工资、安全的工作环境和其它的条件来满足。但是，转换型领导者同样注重追随者的成长和发展需要。因此，领导者树立榜样和分配任务不仅仅是为了满足短期需要，也是把追随者的需要和能力提升到一个更高的档次并把他们和企业的任务联系起来。转换型领导者改变追随者从而使追随者有能力改变企业。
3.转换型领导者激励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益努力。转换型领导者激励人们比原先预期做得多。他们让追随者清楚改变目标和产出论文导读：23下一页
的重要性，因而，让他们为了实现企业的任务而牺牲自己的短期利益。追随者欣赏这些领导，想要跟随他们，并且十分信任他们。但是，转换型领导者不仅仅用其人格魅力来激励追随者，也要相信变化的必要性并且愿意为了更伟大的目标做出个人牺牲。
4.转换型领导者描绘了一幅理想未来的愿景，并且把它传递出去，让人们相信变化的阵痛是值得的。转换型领导者最重要的角色可能是找出一个显著优于现在的愿景，然后获得他人的支持，共同为这个梦想而努力。正是这个愿景促使人们去行动，并且提供了本文之前讨论的转换型领导的其他方面的基础。只有当人们清楚目标和企业将要实现的愿景时，变革才可能发生。没有愿景，就不可能有变革。
案例分析
（一）愿景
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇认为 GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 —— “会跳舞的大象”。
—让人们处于一种永不停息、奋勇向前的激励状态。“距离工作最近的人最了解工作”，这是韦尔奇常说的一句话。GE的“群策群力”是GE首创的管理方法之一。 “群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群力”首先是进行有效沟通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解决企业内跨部门问题的方法。再次“群策群力”能够积极释放出员工的能量。最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等。实施“群策群力”计划的要求是：尊重企业中的每一位员工；创造高度坦诚的沟通环境和条件；为实施“群策群力”提供足够的支持；设定明确的“群策群力”目标；及时解决“群策群力”会议所反映出来的问题；最大化地释放出员工的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力；倾听一线员工的想法，并迅速采纳实施；举行尽可能多的“群策群力”会议。为有效促进“群策群力”制度，韦尔奇将“群策群力”的实施与绩效考核结合起来；坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。“群策群力”促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。
（四）感召力
韦尔奇的人生标准和行为准则非常独特，具有强大的感召力。这使他成为一个企业灵魂和精神的集中代表。韦尔奇认为做人首要的准则是诚实，诚实是企业信誉的标签，是产品质量的通行证。他的诚实对企业每一位员工起着决定性的影响和作用。韦尔奇明确GE的使命感和价值观，通过不厌其烦的沟通传播到每个员工，并使其落地；在实现企业愿景的过程中一直起着表率作用，并影响、激励员工共同实现愿景；在他任CEO期间，他带领GE人将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由其上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1，他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
结论
本文研究结果显示，韦尔奇在GE具有强大的感召力和个人魅力；在GE明确企业的使命感和价值观，提出“数一数二”的愿景，通过沟通影响员工并积极推行；强调领导的成功与别人的成长有关的理念，做到“先为人，后为事”，非常注重对员工成长的关心和帮助；通过 “群策群力”、“无边界”等方式激励员工不断创造新的价值，追求高层次的目标，为企业的愿景心甘情愿牺牲自己的精力和时间。以上研究表明，韦尔奇具备了转换型领导的诸多特质。
当然，由于本文的研究对象是特定的个案，得出的结论和问题只能靠更为广泛和深入的研究予以验证和完善。
参考文献：
内容摘要：本文在梳理转换型领导具有的共同要素的基础上，重点考察和分析通用公司前总裁杰克·韦尔奇的领导素质。研究结果显示，转换型领导所应具有的愿景、个人关心、智力激励和感召力等特质在韦尔奇身上均有体现，而且它们正是韦尔奇高绩效领导的原因所在。
关键词：转换型领导 个案分析 杰克·韦尔奇
在社会环境日趋全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化的时代背景下，20世纪70年代末诞生了转换型领导理论，该理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点（郭海峰、徐，2007）。杰克·韦尔奇是通用电气（GE）前董事长兼CEO，是著名的管理大师，在全球享有盛名。被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。本文以杰克·韦尔奇为个案，分析转换型领导的诸多要素在韦尔奇管理实践中的具体体现，为丰富领导学相关理论做出积极的探索。
理论背景和分析思路
1978年本尼斯（Burns）在对政治领导的描述性基础上，首先提出转换型领导理论，他认为转换型领导通过追求更高的理想和道德价值来培养和提高下属的意识。建立在本尼斯早期理论的基础上，巴斯（Bass）提出了较为详细的理论来描述组织中的变革过程。巴斯认为，转换型领导通过使下属意识到任务结果的价值和重要性；激发下属高层次的需要；诱导他们超越自私自利的狭窄思想，为组织的目的而工作来转换或改变下属的行为。这类领导不仅关怀每一个下属的日常生活和发展需要，而且帮助下属以新观念看待老问题，激励、唤醒和鼓舞下属为实现集体目标付出更大的努力（吕勇江，2003）。
(一)转换型领导的要素
转换型领导包括三个要素，即魅力和感召力、智力激励和个人关心（安弗莎妮·纳哈雯蒂，2007）。这三个要素的组合可以使任何组织的领导者实施必须进行的变革。1.魅力和感召力。魅力型领导关系形成了领导与下属之间强烈的情感纽带，因此下属对领导完全忠诚、信任，并仿效领导者的一举一动；在感召力的驱使下，下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。对魅力型领导的无限忠诚和敬仰为组织实施变革铺平了道路。
2.智力激励。指的是领导者挑战下属解决问题的能力，即领导者采用智力手段向下属发出解决问题的挑战，激励他们提出创造性的解决方法。领导和群体要就现行价值观和设想提问，同时寻找新的解决方法。通过鼓励下属用新的方法发现并解决问题，领导者可以敦促下属超越他们先前的认识，发挥自身最大的潜能，来创造更高的绩效。魅力型关系纽带对这种努力提供了鼓励和支持，使下属不感到孤独。智力激励包含了一种强烈的授权因素，这种授权因素给下属寻找新的解决方案提供了能力与可能性的保证。
3.个人关心。领导者公平地分别对待每个下属，一视同仁地给全体下属以个人关心，这样做的结果是，下属感到自己受到特别的关心、鼓舞、鼓励，愿意自我发展和做出更大贡献。领导对下属的个人关心能进一步激励下属发挥自己的全部技术和能力，以满足组织的需要。
(二)转换型领导与交易型领导的区别
正确理解转换型领导的方法就是将其与交易型领导相比较。交易型领导强调领导行为是领导者与下属之间付出与所得的交换过程，领导与下属的关系建立在一系列利益交换和讨价还价的基础上。达夫特（2005）认为，转换型领导在四个方面和交易型领导有显著不同。1.转换型领导者将追随者发展成为领导者。追随者被赋予更大的自由度来控制他们自己的行为。转换型领导者将人们集结在任务周围，然后定义在完成目标的过程中追随者能够自由发挥的空间。转换型领导者唤醒了追随者对问题和争论的认识，帮助人们用新的方式去看待事物，因此生产性的变化就可能发生。
2.转换型领导者把追随者的需求由低层次的物质需求提升为高层次的精神需求。低层次的需求可以通过充足的工资、安全的工作环境和其它的条件来满足。但是，转换型领导者同样注重追随者的成长和发展需要。因此，领导者树立榜样和分配任务不仅仅是为了满足短期需要，也是把追随者的需要和能力提升到一个更高的档次并把他们和企业的任务联系起来。转换型领导者改变追随者从而使追随者有能力改变企业。
3.转换型领导者激励追随者牺牲自己的利益而为团队的利益努力。转换型领导者激励人们比原先预期做得多。他们让追随者清楚改变目标和产出论文导读：23下一页
的重要性，因而，让他们为了实现企业的任务而牺牲自己的短期利益。追随者欣赏这些领导，想要跟随他们，并且十分信任他们。但是，转换型领导者不仅仅用其人格魅力来激励追随者，也要相信变化的必要性并且愿意为了更伟大的目标做出个人牺牲。
4.转换型领导者描绘了一幅理想未来的愿景，并且把它传递出去，让人们相信变化的阵痛是值得的。转换型领导者最重要的角色可能是找出一个显著优于现在的愿景，然后获得他人的支持，共同为这个梦想而努力。正是这个愿景促使人们去行动，并且提供了本文之前讨论的转换型领导的其他方面的基础。只有当人们清楚目标和企业将要实现的愿景时，变革才可能发生。没有愿景，就不可能有变革。
(三)转换型领导与魅力型领导的区别
转换型领导与魅力型领导的关系相当紧密，一般认为转换型领导理论是在魅力型领导理论的基础上发展起来的。但两者也有一定的差异（尤克尔，2004）：第一，转换型领导可能更多地授权下属，使下属更少取决于领导者；而魅力型领导可能更多地塑造超常能力的形象。第二，转换型领导在任何层级中都可能存在，但魅力型领导是稀有的，只存在于高层之中。第三，与对转换型领导的反应相比，人们对魅力型领导的反应通常是更为极端的和分散的。这种两级分化的反应有助于解释为什么许多魅力政治领导者是谋杀的对象。魅力概念不具备道德规范价值，但转换型领导则不同。Bass和Steidmeier（1999）认为，只有道德高尚的领导者才是真正的转换型领导者。 根据上述转换型领导理论，笔者归纳出转换型领导者及其行为应具有的如下共同要素：转换型领导找出一个显著优于现在的愿景，并影响、支持下属去实现；转换型领导把下属的低层次需求转换为高层次的精神需求，注重下属的成长，公平的对待每个下属；转换型领导采取智力手段激励下属提出创造性的方法；转换型领导者应具有感召力，即让下属心甘情愿为组织牺牲自己时间、精力的能力，为领导者的愿景而奋斗。案例分析
（一）愿景
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇认为 GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 —— “会跳舞的大象”。
(二)个人关心
杰克·韦尔奇说，“我的全部工作是人。优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想”，“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”。 韦尔奇在领导应该做什么方面提出了8条原则。第一条：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；第二条：不仅要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；第三条：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；第四条：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信任感；第五条：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；第六条：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；第七条：用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；第八条：懂得欢庆。(三)智力激励
GE着力创造一种成绩与挑战相平衡的工作环境。一方面，通过工作唤起人们的成就感，另一方面，让人们感觉到不学习不进步就会很难受—论文导读：魂和精神的集中代表。韦尔奇认为做人首要的准则是诚实，诚实是企业信誉的标签，是产品质量的通行证。他的诚实对企业每一位员工起着决定性的影响和作用。韦尔奇明确GE的使命感和价值观，通过不厌其烦的沟通传播到每个员工，并使其落地；在实现企业愿景的过程中一直起着表率作用，并影响、激励员工共同实现愿景；在他任CEO期间，他带领—让人们处于一种永不停息、奋勇向前的激励状态。“距离工作最近的人最了解工作”，这是韦尔奇常说的一句话。GE的“群策群力”是GE首创的管理方法之一。 “群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群力”首先是进行有效沟通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解决企业内跨部门问题的方法。再次“群策群力”能够积极释放出员工的能量。最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等。实施“群策群力”计划的要求是：尊重企业中的每一位员工；创造高度坦诚的沟通环境和条件；为实施“群策群力”提供足够的支持；设定明确的“群策群力”目标；及时解决“群策群力”会议所反映出来的问题；最大化地释放出员工的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力；倾听一线员工的想法，并迅速采纳实施；举行尽可能多的“群策群力”会议。为有效促进“群策群力”制度，韦尔奇将“群策群力”的实施与绩效考核结合起来；坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。“群策群力”促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。
（四）感召力
韦尔奇的人生标准和行为准则非常独特，具有强大的感召力。这使他成为一个企业灵魂和精神的集中代表。韦尔奇认为做人首要的准则是诚实，诚实是企业信誉的标签，是产品质量的通行证。他的诚实对企业每一位员工起着决定性的影响和作用。韦尔奇明确GE的使命感和价值观，通过不厌其烦的沟通传播到每个员工，并使其落地；在实现企业愿景的过程中一直起着表率作用，并影响、激励员工共同实现愿景；在他任CEO期间，他带领GE人将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由其上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1，他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
结论
本文研究结果显示，韦尔奇在GE具有强大的感召力和个人魅力；在GE明确企业的使命感和价值观，提出“数一数二”的愿景，通过沟通影响员工并积极推行；强调领导的成功与别人的成长有关的理念，做到“先为人，后为事”，非常注重对员工成长的关心和帮助；通过 “群策群力”、“无边界”等方式激励员工不断创造新的价值，追求高层次的目标，为企业的愿景心甘情愿牺牲自己的精力和时间。以上研究表明，韦尔奇具备了转换型领导的诸多特质。
当然，由于本文的研究对象是特定的个案，得出的结论和问题只能靠更为广泛和深入的研究予以验证和完善。
参考文献：