谈述浅谈浅谈煤矿企业成本管理与制约学年

论文导读：
摘要：现代煤矿企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须建立一套完整科学的成本管理办法，有效控制成本，才能在激烈的市场竞争中处于较为有利的地位。本文以山西三元煤业股份有限公司的成本管理控制为例，主要介绍了本公司推行的目标成本管理法，及其实施的相关措施。
关键词：煤矿企业 成本管理控制 目标成本管理
随着市场经济改革的进一步深化，国民经济增长模式的转变，一些粗放生产、产能过剩、耗能巨大、效益低下的企业，其经济效益受到了很大影响，尤其是煤炭企业受到的冲击更大。现代煤矿企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业内外部环境的变化，不断创新成本管理，建立一套完整科学的成本管理办法，有效控制成本，从而在激烈的市场竞争中处于较为有利的地位。本文以山西三元煤业股份有限公司（以下简称“三元公司”）的成本管理控制为例进行探讨。
三元公司是山西煤销集团所属的以煤炭生产为主的国有控股企业，近年来，三元公司结合自身实际，不断总结完善创新各项成本管理经验，摸索出一套适合三元公司的成本管理办法。

一、成本管理与控制概述

(一)相关定义

成本管理在企业生产经营管理中占据重要的地位，它是以成本为对象，采取管理会计的方法，对成本信息实施管控，它的基本任务是正确执行成本开支范围的规定，准确及时地计算产品成本，加强成本的预测、计划、控制、分析和监督督，完善成本管理责任制和考核制度，综合反映企业生产经营成果，为经营决策提供可靠的数据和信息，努力寻求企业降低成本的途经和方法，实现企业效益最大化；成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

(二)成本管控的方法

成本管理的关键在于控制，而成本控制就是动用现代成本会计的各种方法，使各项成本达到预期目标的一种措施，从而实现企业降成本增效益的目标，因此成本管理模式的选择对降低企业成本尤为重要。成本管理模式大体上有标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理、战略成本管理等，在执行过程中各有优缺点，对于三元公司而言，近年来通过不断加强成本管理与控制，通过现代的成本管理方法和理念，通过系统控制的手段，为实现企业的生产经营目标，实行了目标成本管理，它使企业有了一个明确的成本目标，迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法，加强成本控制，通过不断优化，最终使目标成本日趋合理，产品成本不断降低，不管煤炭市场如何变化，公司始终严格控制成本管理，从管理中要效益。

二、推行目标成本管理

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系。
目标成本管理体系通过竞争性的市场减去公司期望的利润来确定成本目标，目标成本管理体系下，跨职能部门（比如生产部门、销售部门、材料采购部门、成本会计部门等）成员要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。成本管理部门每月根据下达的本单位的生产作业计划，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位的成本预算，经成本管理部门及相关职能部门审批后作为考核依据，生产单位当月严格按编制的目标成本预算执行，并落实到班组，核算到岗位，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
三元公司在加强目标成本管理的同时，逐步推进精细化管理，正确处理安全、技术、质量、人力资源等与成本控制的关系，重视投入与成本管理的关系论文导读：三元公司结合自身实际，反可控成本的过程控制通过ERP管理软件，由各责任部门每日8点录入前一日的日产量、日进尺、日材料消耗、日电耗、日工资等数据信息，可生成
，不因成本指标紧而忽视安全的投入，也不因安全重要，就不考虑成本投放的经济性，这些对降低煤炭成本具有一定的作用。公司2012年年初制定的目标成本为吨煤目标生产成本为210元，本年度吨煤实际生产成本为209.71元，节药0.21元。

三、实施目标成本管理的相关措施

(一)优化目标成本管理的工作流程

三元公司目标成本管理工作流程大体上有五个程序：一是制定目标。在确定目标产量、目标收入、目标利润的基础上，确定公司原煤目标生产成本；二是目标分解。经过对成本构成项目进行综合分析，分为可控成本和不可控成本；三是目标实施。在实施过程中检查和控制目标的执行情况和完成情况。四是对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量与个人的工资挂钩。五是信息反馈及处理。在进行目标成本管理实施控制的过程中，根据实际情况，及时反馈，不断调整目标成本。

(二)编制财务收支预算，对可控项目实施过程控制

为了正确计算成本耗费，三元公司遵守成本费用开支范围，严格划清成本费用支出（包括生产成本、管理费用、销售费用、财务费用）与基本建设投资、专用基金支出、营业外支出以及其他有摘自：论文范文www.7ctime.com
专门资金来源支出的界限。煤矿企业的成本构成项目主要有材料、职工薪酬、电力、折旧、修理费、地面塌陷补偿费、井巷工程费、各项基金及其他支出等。在这些成本费用中，折旧、井巷工程费、各项基金属于不可控项目，材料、人工费、电力、修理费是影响煤炭企业成本变化的主要因素，属于可控项目，根据目标成本各责任部门做出的详细预算，对可控项目实施过程控制。即将目标成本进行层层分解，把目标成本与各责任部门、车间、队组、各岗位和职工个人的责任挂钩，在生产、技术、经营管理的全过程开展有效的成本控制，把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去。 三元公司结合自身实际，反可控成本的过程控制通过ERP管理软件，由各责任部门每日8点录入前一日的日产量、日进尺、日材料消耗、日电耗、日工资等数据信息，可生成日成本分析表，软件系统设置了异常预警及提示，若实际成本超过目标成本，系统就会预警提示。以目标成本为基础，结合有关计划、定额等资料，应用一定方法对影响成本升降的各种因素进行科学分析，出具日成本分析表，及时报告给成本管理中心，这样避免了成本可控项目的控制到月末才能有分析结果。到月末根据成本责任制和分工，对成本计划执行情况进行严格考核，公司实行的一月一考核，一月一兑现制度。对超出指标部分按照超出价值罚款，节药指标部分按照价值的40%奖励相关单位。

(三)完善内部控制，从基础工作抓起

为了落实目标成本指标，确保目标成本的实现，三元公司实行分级管理，层层控制，采取纵向由矿（厂）到厂队、班组核算，横向到各职能部门，把经济责任落实到每个岗位和职工个人。

1、对主要材料成本控制办法

（1）强化物资采购管理，降低储备资金占用
三元公司建立了仓储超市，各供应商的材料、配件摆放入库。公司各部门材料供应由材料需用单位提出采购申请，由物资供应公司统一招标，签订合同，物资供应公司在材料采购计划的审批、采购量的确定、采购方式的选择等方面都加强了管理，做到既不超储又保证生产，并严格执行招投标程序，保证材料的供应质量和效率。对50万元以下的零星材料配件采购实现了“先领用再付款”。并严格执行只有先签合同才能申报资金预算，才能支付货款。一方面减少了资金占用，一方面降低了材料配件的采购成本。
（2）严格执行用料需求预算，执行“交旧领新”的材料管理制度
三元公司由生产科制定具体材料管理办法，制定材料消耗定额，公司各部门严格按照定额，根据当月的生产作业计划，于每月3日前提交本部门的材料使用计划，供应科在发放物资时，严格执行“交旧领新”的材料管理制度；对能循环利用的周转材料，如回收的道轨、净压水管等，生产科地面材料库根据当月实际生论文导读：
产进度认真考核，严格管理，并及时安排机修厂进行修复利用，对不能按要求足额回收的，源于：党校毕业论文范文www.7ctime.com
按照《材料回收管理办法》的相关规定对有关部门进行处罚。

2、对直接人工的控制办法

三元公司建立了严密的经济责任制考核体系，让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益，增强降低成本的责任心。公司按年初制定的工资分配方案，实行吨煤工资控制，每月按完成产量和掘进进尺及有效工时利用率、生产均衡率等质量指标“百分制”考核。公司本着安全、效益、管理、责任的指导思想，进一步加大安全挂钩考核力度，进一步落实岗位责任制，坚持查考结合、奖罚并重的原则。另外，我公司还采用了“一线生产工人工资即时计算”软件，各厂队当天计算出每个工人应得工资并予以公示，这样职工可以明确当天薪酬收入，强化了监督，杜绝了工资不透明、不公开造成的人员工作怠工，积极性不高的现象，减少了工资分配不实，虚报冒领，工资成本虚高的现象发生，从而控制了直接人工的目标成本实现。

3、对电耗的控制办法

（1）大力推广新技术的运用，减少了电耗的成本。
三元公司在井上下都使用了LED灯照明，对办公楼和生产车间等建筑的用电设施进行了节能改造，用LED灯照明；对矿井井巷用隔爆型LED光源巷道灯照明，由于它功耗低，减少变压器容量，且节药了维护费用；公司在用的100KW以上大功率电机全部采用变频控制系统进行自动化控制，实现无人值守，地面监测及远程控制；地面供电线路功率较低的位置安放17台“诺电霸”节电器，所有安装地点功率均不同程度提高5%以上，电网谐波含量平均下降75%，新技术新工艺的推广和运用，使得每年节约用电量约305万度，节约电费约213万元，大大地减少了电能的损耗。
（2）加大用电的管理力度，实行目标责任制考核。
三元公司对地面和井下供电系统分区域、分厂队安装了计量表，由调度室牵头，机电科配合，精心调度，合理安排，避免“大马拉小车”和空耗电现象发生，加大用电的管理力度，实行目标责任制考核办法，将目标指标分解到各厂队班组，对指标执行情况进行量化管理，年度对节电工作做得较好的单位和个人进行奖励，这样大大提了全员的工作积极性。

4、对修理费的控制办法

三元公司对各部门发生的修理费用因不同情况分别对待，对于日常发生的中小修理费用由使用单位承担，进入使用单位的材料费进行考核；对于大修费用则实行预算控制的办法，根据年度计划产量和上年度的修理费实际发生情况，确定当年的修理费预算指标，下发给各单位执行。当各单位的设备及部件需要大修理时，由各使用单位提出申请，经机电科、生产科核定，主管领导批准后，矿内能承担修理工作的由机电科安排在矿内机修厂修理，矿内不能承担修理的委托外单位修理，修理费的超支节约，按相关规定对各单位执行考核奖罚。
实施成本管理控制，三元公司做了一些有益的探索和尝试，也积累了一些经验和形成了一系列方法，但成本管理是一项战略性和系统性的工作，我们只有不断的摸索和改进，才能实现成本管理控制的目标。
参考文献：
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