试谈定额当前劳动定额工作理由与对策中专

论文导读：
【摘 要】全面分析当前定额管理中存在的问题和不足，确立定额管理的新思路。制定主产品工时定额的修订、平衡方案，通过对公司现有产品工时定额的修订，全面提高公司定额水平，提升定额工作质量，为今后定额工作由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程系统化管理模式转变打下坚实的基础。
【关键词】劳动定额；工作思路；问题；对策
劳动定额管理作为一门提高劳动效率的科学，是一项政策性、技术性和经济性很强的工作，对企业合理组织劳动生产、充分调动广大员工劳动积极性和创造性，贯彻按劳分配、合理利用各种资源具有十分重要的意义。然而，近几年劳动定额工作在企业经营管理中的地位和功能发生了一系列变化，面临着一些困难和问题。如何与时俱进，让这一传统而基础性工作发挥更大作用，是我们每一个从事劳动定额管理工作的人员都在探索的一个问题。

一、劳动定额管理工作中存在的问题

目前定额管理中“以包代管”现象较为普遍，定额管理基础较差，主要表现在以下几个方面：

(一)对定额管理工作缺乏应有的重视，定位不清、职责不明

现在很多人认为劳动定额是计划经济的产物，最大的作用就是用来给工人算奖金的。对劳动定额在企业合理编制生产计划，组织精细化生产实行各项经济核算，科学衡量劳动量，促进提高劳动效率，保护劳动者合法权益等方面的重要作用缺乏全面的认识和了解。劳动定额在企业管理中的地位和作用有所削弱，甚至到了可有可无的地步。

(二)定额管理人员队伍不能满足企业快速发展的要求

目前，由于机构调整从事劳动定额工作的人员变动较大，许多新人在各基层单位临时充实到劳动定额工作岗位。他们虽然有一定的生产实践经验，工作的积极性很高，但是没有经过系统培训对劳动定额专业理论知识和工作方式方法都需要一个熟悉适应的过程，发现问题，处理问题的能力有所欠缺。定额管理队伍的力量呈下降趋势，直接影响到了定额管理工作的创新和发展。

(三)劳动定额水平普遍偏低，各单位之间定额水平也不均衡

通过我们所掌握的工时统计资料分析和现场观测可知，每名生产工人每天只要用三、四个小时的时间，就能完成或超额完成每天的工作任务。生产单位平均工时定额完成率都在165%左右，有的单位的个别工序工时定额完成率甚至高达330%以上。这种落后的定额水平极大地制约了生产发展和劳动效率的提高，根据这样的定额编制企业的各项计划，其结果肯定也是不科学的，使劳动定额工作失去了人们的信任和重视。

(四)工时定额统计数据不真实，基础管理不规范

目前，基层单位对定额报表重视程度不高，各项数据来源不准确，存在为了报表而“做表“的情况。而且，部分人员业务不熟，对报表的要求不清楚，错报、漏报时有发生，造成定额报表不能真实、全面地反映劳动用工情况。同时，个别单位存在为了降低市场经济产品成本不报工或是少报工，挤占主机产品工时，造成人为加大主机产品实耗工时的问题。

(五)生产组织的不均衡制约了劳动定额工作

由于“春运”和“暑运”期间检修车不能进厂，再加上配件供应不及时工艺更改等原因造成每年将近两个月的生产中断或是息工时间。同时，检修车集中进厂后为了追抢生产进度又不得不组织大规模的生产加班。这就造成了一方面每人每年平均发生非有效工时245点，另一方面每人每年平均加班工时高达638点。这种极不均衡的生产模式，造成了定额管理工作的“失真”，为全面开展定额工作带来了较大的影响。

二、明确思路，突出摘自：毕业论文 格式www.7ctime.com

重点，从根本上改变企业定额管理的症结
面对定额管理中存在的这些突出问题，我们多方采取措施，一方面在加强日常管理的同时，狠抓队伍建设，强化执行与考核；另一方面，从制度上入手明确定额管理方式、理顺业务流程，结合公司ERP项目，建立和完善劳动定额网络系统，为实现劳动定额的现代化管理提供保障。同时，以主产品工时定额的修订、平衡为突破口，把老产品定额压缩调整到位，形成“企业工时定额标准”，以此全面提升公司劳动定额管理水平。主要措施如下：

(一)加强劳动定额管理队伍建设，稳步提高专业人员素质

我们在加强日常经验交流的同时，专门举办劳动定额人员培训班，邀请北车公司刘福文高级工程师在内的专家学者授课。开展定额管理基础知识讲座，重点学习劳动定额管理情况统计表、工时运用情况统计表等四项报表的填报要求及有关劳动定额的制定和修订标准、方法等相关内容。通过老师的专业讲解和现场的互动交流，收到较好的学习效果，使相关人员素质及业务处理能力得到明显提高，为促进其他各项工作的顺利开展打下了坚实的基础。

(二)不断强化劳动定额基础管理工作，规范日常工作标准

为进一步规范劳动定额管理，建立与公司发展战略相适应的管理机制，公司设立劳动定额工作领导小组和劳动定额工作专家评审组，全面负责劳动定额制定方案、调整意见和有关劳动定额管理制度的贯彻执行工作。扩大定额管理覆盖面，逐步由生产一线向全员效率管理转变，实行全员性、全面性和全过程管理。严格执行票证纪律和工时台帐管理，加强定额工时完成情况、利用情况的统计分析工作，建立统计分析台帐，及时、准确的报送各项统计报表。建立健全劳动定额的日常管理考核制度，公司统一考核指标标准，公司、车间、班组分级管理，把对劳动定额管理工作的考核纳入目标责任制考核指标体系。

(三)对主产品工时定额进行修订和平衡，不断提高定额水平

针对公司目前产品品种、劳动组织结构、人员构成、工艺分工、分配方式等方面均发生较大变化的实际情况，我们组织了对主产品工时定额的修订、平衡工作。本次工时定额修订共涉及机车厂部件、电机、机车组装、柴油机等4个车间的东风4A、4B、4C、4D及8B等5个车型，单车平均定额工时由修订前的35355.25下降到修订后的17639.25点，工时压缩率达到50%。客车厂此次修订工时定额涉及总组装、钢结构、配件、空调及转向架等5个车间的YZ25B、YZ25G、YZ25K、YW25B、YW25G、YW25K、RW25B、RW25G、RW25K、CA25B、CA25G、CA25K、CA23、KD25G及KD25K等15个车型，单车平均工时定额由修订前的11277.16点下降到修订后的624

1.26点，工时压缩率达45%。

通过本次修订平衡主产品工时定额工作全面提高了公司定额水平，达到了定额压缩调整的预期目的——使工时定额最大限度地接近实际水平；重点控制典型零部件的工时定额，合理解决各单位、各车型、通用件、各工序和工种之间工时定额的平衡；促进相关人员转变工作理念，提高认识，为今后制定新产品劳动定额和委外合作提供可靠的基础数据。同时，通过此项工作锻炼了队伍，提高了定额人员专业业务水平，促进了公司定额管理工作的发展，为今后定额工作由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心全员、全面、全过程的系统化管理模式转变打下了坚实基础。
参考文献：
安鸿章，孙义敏.定员定额师培训教程（第一版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
作者简介：杨军勇（1972-），男，经济师，定额员，现供职于唐山轨道客车有限责任公司人力资源部。