阐述在华在华企业跨文化管理下企业文化建设

论文导读：
摘要：21世纪是知识经济时代，随着全球经济文化的一体化和企业跨国经营日趋深入，不同国家、不同民族文化冲突表现尤为突出。如何解决不同文化背景的员工的文化冲突摩擦，成为跨文化企业管理中最迫在眉睫的问题，而这一问题的解决关键在于企业文化建设，在企业文化的建设过程中，建设的艺术性显得尤为重要。
关键词：企业文化 跨文化 建设
随着全球经济、文化的一体化和跨国经营的深入，外企、合资企业在我国跨文化经营中出现的文摘自：学年论文www.7ctime.com
化冲突现象愈发明显，吸收不同民族文化的精华，建设共同的、全新的企业文化体系，是跨文化管理中首要问题。本文通过对跨文化发展历程、中西方文化特性和差异的分析，提出了在跨文化管理中建设企业文化体系中应如何体现其灵活性和艺术性的建议。

一、企业文化及跨文化的涵义

企业文化（Corporate　culture）学术界分为广义的和狭义的。广义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件与软件、外在文化与内在文化两部分。狭义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的思想、意识、习惯等领域的文化现象。企业管理界普遍认为，企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中形成，并共同遵守的企业目标、价值观、基本信念及行为规范等。
跨文化（Cross-culture）。当两种或更多的文化碰撞在一起时，产生的一种独特的文化现象和状态，蕴涵了不同国家、不同民族的特有文化交织和融合所形成的现象和状态。

二、在华外企、合资企业跨文化发展历程

从中国改革开放以来，进入中国的外资企业以及合资企业越来越多，在华外企、合资企业跨文化管理在中国经历了三个发展阶段。第一阶段是照搬母国管理模式，按西方现代管理模式进行管理，制定了严格的工作规章制度，管理人员大多是西方国家空降过来。第二阶段是文化互渗阶段，双方进行了有目的的文化交流、渗透和整合，日常流行文化欣赏、语言、饮食等方面相互渗透，逐渐认知了解和接受对方文化，完成了人力资源从外籍化到本土化的转变。第三阶段是文化相互融合阶段，有待进一步从低层次向深层次的融合，彼此吸收对方的优异文化、相互弥补、共生相济，进行深层次的文化融合。

三、中国传统文化的特性及中西方行为准则差异

(一)中国传统文化的特性

中国传统文化具有五千多年的悠久历史，作为东方文化的发端，对整个人类文明产生了重要而深远的影响，体现中国传统文化特点与企业文化相关的主要特性有三方面：一是重义轻利观念，“君子喻于义，小人喻于利”，“舍生取义”，“不义之财”，这些重义轻利的观念对于引导员工追求更高境界有较好的益处；二是中庸之道观念，反对过犹不及，重视和谐，主张维持现状、否定变革，在企业文化建设中应辩证地利用中庸之道积极和消极的作用；三是重道德观念，“忠孝、仁义、三纲五常、克己复礼”等为的核心思想体系，是维系人际关系的纽带，在企业文化建设中应充分重视其作用。

(二)中西方行为准则差异

在不同文化背景下同一行为有不同的含义，同一行为在不同文化中也可能不一样，同一心理过程可能表现为截然不同的行为。如在合资企业中，中方员工对外方员工表示友好的方式可能是与其拉家常，但外方员工可能会把这种关心视为对他人隐私的窥探，是不礼貌的行为，并使外方员工不适。中方、西方由于文化上的差异，员工的观念和行为在企业管理、职业行为及日常交往中表现出明显的差异，体现在以下方面：
金钱观念：西方员工主张金钱万能，而中方员工主张金钱并非万能；
成功观念：西方员工主张自我实现，而中方员工主张团队成功；
时间观念：西方员工主张守时、快节奏，而中方员工相对散漫、和缓；
沟通方式：西方员工采取直接明了，而中方员工表现为含蓄、模糊；
竞争观念：西方员工强调突出竞争，而中方员工强调和谐；
家庭观念：西方员工强调自由主义；而中方员工家庭观念强；
契约观念：西方员工强调以法律为准绳；而中方员工以道德、为准则。

四、在华外企、合资企业企业文化建设存在问题

文化传承的不同，影响着管理的实践。一个在某些特定文化环境中行之有效的管理手段和方式在另一种文化环境中的运用，可能会产生出不同的结果。目前在华外企、合资企业企业文化建设存在问题主要表现在以下三方面：

(一)价值观融合不佳

由于员工的不同价值取向，导致了不同文化背景的人在同样的情形采取不同的行为方式，并将导致文化冲突与摩擦。目前在华外企、合资企业在企业文化建设始终未能较好地解决中西方价值观的差异问题。

(二)企业文化建设缺乏艺术性和权变性

我国的外企、合资企业企业文化建设相比早期有一定的进步，但是在企业文化建设的实践过程中仍然出现了诸多不尽人意的问题。从最初的全盘照搬西方企业文化导致水土不服的现象，到其后的中西企业文化互相渗透出现的文化冲突依然，尽管目前我国的外企、合资企业提倡中西文化融合，管理层做了大量的努力，但在实际的操作过程中，仍然是不尽人意。主要原因是，在企业文化体系的精神层、制度层、物质层和行为层等方面的具体建设中缺乏艺术性和权变性。

(三)跨文化沟通不畅

在华外企、合资企业在中国经历一定时间的发展，双方职业人士有了一定交流沟通，并通过定期的职业培训，有了一定的改善，但是在进行跨文化沟通时仅局限于较浅层次的沟通，对于深层次的沟通依然不畅。比如，在华外企、合资企业管理实践中很少有双方自发形成的非正式组织，对于中国员工的“聚餐文化”，西方的管理者依然是很难理解。

五、在华企业跨文化管理下企业文化建设的建议

跨文化管理中如何实现中西企业文化相生共融、相互促进，解决当前企业文化冲突加剧的现象，管理者在企业文化建设的各个层次、各个方面应该体现出灵活性、权变性和艺术性。

(一)企业文化精神层建设应体现多元文化

企业文化精神层的建设应注重中西企业文化的结合、融通。在企业核心价值观、企业最高目标、企业精神和企业道德等方面均应体现多元文化的特点。
企业核心价值观。企业核心价值观虽然是相对稳定的部分，但是也应随企业的发展及时进行更新。通用电气（GE）的跨文化管理成功一面值得在华的企业借鉴，GE业务遍及世界100多个国家，连战连胜130多年，其“开放包容”正是多元文化的核心体现，1985年，GE提出了5条价值观，　1999年，在首席执行官杰克·韦尔奇的推动下，不仅改写了六西格玛的重点，而且重写了通用电气的价值观。
企业最高目标。在企业最高目标的制定应对企业内外部环境和条件进行客观全面的专业分析，有必要请专门的机构如咨询公司、研究机构等进行专业分析，以求企业最高目标的制定具有可操作性和实践性。
企业哲学。企业哲学作为来华外企（合资企业）其经营理念是对母公司的传承与发展，应体现悠久的良好的价值理念。如美国联合利华经营理念“小即是美的”，IBM公司“沃森哲学”经营理念之一　“必须尊重个人”，充分体现了长期经营所得的经验总结和升华。
企业精神、企业道德方面以中方传统文化为侧重点。企业精神的设计既来源于生活又高于生活，在华外企、合资企业的土壤是中国，其企业精神的设计必须植根论文导读：
于中国，为中方员工所能理解和接受，直接翻译过来的企业精神很难为中方员工。企业道德的设计必须符合中华民族的传统道德、社会公德和职业道德，体现中方传统文化的特性。比如近年报道的在华外企行贿丑闻就是对中国传统文化的错误理解。现在大多数在华外企、合资企业也强调“和谐”的经营理念，就是对中方传统文化最好的理解和吸收。

(二)制度层建设应突出刚性、强化“硬”管理

制度层是企业文化其他层次实现的保障，没有良好的制度层，企业文化其他层次均成为空中楼阁和纸上谈兵，制度层的建设应突出刚性、强化“硬”管理，应做到以下三方面：
1、一般制度要“硬”。科学管理主要依靠刚性管理，中国企业文化管理普遍欠缺的就是科学管理，在生产管理制度、服务管理制度、人力资源管理制度、产品销售制度、财务管理制度和奖惩制度的制定必须强化刚性和科学，中资员工接受西方现代企业管理理念的时间较短，传统的“中庸之道”、“差不多”和“和谐”的思想很容易影响企业一般制度的制定。同时，可以借助计算机信息系统和人机监控系统等现代化管理手段开展“硬”管理。如惠普公司在中方的企业对办公用品进行了科学的计算和量化，新入职员工领用的钢笔数均经过科学计算并明确的规定。这就是科学管理成本观念的细节体现。
2、执行要“硬”。健全的制度构成了严密的管理机制，成为企业成功的有力保障，但必须落到实处才能产生效力。企业文化在变革的过程中，会遇到个种阻力，因此，执行必须强硬才能避免企业文化成为口号和一纸空文，必须做到三点：一是组建稳定的领导队伍，推动文化变革，仅有部分领导的决心，而没在领导团队中达成共识，企业文化变革会很难推进，必须有一个稳定的领导团队；二是组建稳定企业文化管理部门，负责专职推进；三是设计严密的绩效评价体系，负责定期考核，及时奖惩。
3、特殊制度“硬”中有“软”。为体现制度的刚柔并济，对于某些特殊制度或非程序制度的制定可以兼顾中方文化特征，如总结表彰会制度、领导员工对话机制的制定可以考虑中国传统文化的特点。

(三)物质层建设应体现企业自身特色

企业文化物质层的建设应兼顾中西企业文化，体现企业自身特色。物质层是企业文化的表层部分，是精神层、制度层的载体，折射出企业的经营思想、哲学、作风，应这种体现企业的特色，为全体员工引以为豪，产生凝聚力和归属感。在企业名称、标识方面，应具有创造性，形式易记易认且寓意深刻，符合企业性质和产品特性，文化上能满足中西方风俗习惯和语言习惯源于：论文大纲www.7ctime.com
，比如“埃克森”标志的设计就是举世公认的好标识，从创意到设计花了三年的时间，从音到形，在世界各国语言都认为是无懈可击的完美标识；在企业厂容、厂貌、周边环境、建筑风格、办公环境，应体现多元文化的特征和高标准的追求；生产工艺设备应采用新技术、节能环保的高端产品；产品的设计、包装、营销应体现健康、绿色的营销理念；企业文化、娱乐、体育设施均应表现出多元文化的特点。

(四)行为层建设应注重多元文化相生共融

行为层企业文化建设应注重中西方企业文化相生共融、互相学习，方式方法均应具有权变性和灵活性。行为层是指企业大部分员工在生产经营活动、学习娱乐过程中所形成的日常活动文化，包括企业风俗、宣传、人际关系、文体活动所产生的文化，是企业精神和价值观的动态体现。行为层企业文化建设应做好以下三方面：
1、以人为本。人是企业文化的主体，中西方企业文化均注重塑造人、培养人，东方管理的精髓就是人本管理，注重人的内心、满意度、幸福感、人际关系的和谐。比如几年前一些外企的法定放假，没有考虑到中国的“十一”长假、中秋节等传统节日，导致很多中方员工的不满和反对。外企在尊重个人方面，摩托罗拉公司的做法值得借鉴，摩托罗拉公司提倡“尊重个人”，其具体的做法是：通过全员参与企业决策，鼓励团队合作，并为员工提供良好的职业培训机会、晋升空间以及员工福利等方式，达到肯定员工尊严的目的。
2、全员参与。应对不同民族文化之间的冲突，行之有效的方法就是让不同文化的人参与其中，让员工参与企业文化的建设，共同沟通，有利于员工理念的转变，参与的员工越多，不同文化的隔阂就越少。一些外企的做法值得提倡。通用电气（GE）设有一个培训中心，在培训中心员工和总裁可以面对面辩论，表达不满和提建议，设立以来，累计达20多万员工参与了活动。在戴尔公司企业文化规定：全体员工有权自由表达看法和进行直接的沟通，沟通方式可以通过电子邮件的方式在组织的不同层级、不同部门间游弋，并不局限于固有层级的沟通方式，如某高层管理者有“只能在同层级间沟通的想法”，　戴尔会立即采取行动压制这类想法的滋生和蔓延，并亲自询问任何员工。戴尔以自身实际的行动诠释了“全员参与”的重要性。
3、构建学习型组织。通过学习能改变偏见达成共识，消融不同文化上的冲突，形成良好企业风俗和人际关系。创建了学习形组织的企业，才是最有活力的企业。如，微软公司的创始人盖茨十分注重创建学习型组织，他主张通过全体员工相互学习以达到资源共享的目标，通过共享的方式促进企业文化的发展，只有学习型的组织才能保持永远的活力。
参考文献：
James.F.stoner，R.Edward　Freeman，Daniel　A.Gilbert　Jr..Management.Prentice　Hall
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[4]孟宁.企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资，2006（04）