试议服务质量完善绩效考核管理机制,提升服务质量和效率深思

论文导读：
【摘要】 目的:通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求。方法:根据洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)的实际情况对员工工作的各个环节、服务结果做出评价,绩效考核,与劳动分配挂钩。结果:完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间由原来8~12 s提高到现在的3~4 s,接警出车反应速度由原来的3 min左右降至现在的1 min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满意度明显提高。结论:完善绩效考核管理机制对提升急诊科(急救站)服务质量和效率效果显著。
【关键词】 绩效考核; 服务质量; 服务效率; 急诊; 急救
doi:10.3969/j.issn.1674-4985.201

2.33.087

绩效管理的终极目标是提升员工的能力,激发员工的潜能。绩效考核也称成绩或成果测评。是企业为实现发展的目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。明确了这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标是为了更好地完成这个目标,就需要把目标分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
有新的观点认为,绩效考核是计算企业的合力的过程,通过一定的手段衡量出哪些因素推动了企业的发展,哪些因素制约了企业的发展,从而找到平衡点,以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核的应用重点在新酬和绩效的结合上,两者是密不可分的。一优秀论文查重www.7ctime.com
般将新酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对应的进行绩效考核也必须要表现在新酬上,否则绩效和新酬都将失去应有的激励作用。
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核要坚持一致性原则、可行性原则、公开性原则、多样性原则和动态性原则等。笔者就近5年来所在的洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求的做法做一介绍。
1 急诊科(急救站)的基本情况决定了推进绩效考核管理的必要性
2003年洛阳市政府、洛阳市卫生局顺应形势的发展,为满足人民群众的急救医疗需求,建立了洛阳市120急救指挥中心,下设急救中心(市中心医院急诊科)1个和9个急救站(和本院一样均是依托各个医院的急诊科设立),后又陆续加入8个急救站,形成现在的以洛阳市120急救指挥中心急救网络下的18家急救站。18家急救站各自工作业务相对独立但接受洛阳市120急救指挥中心的统一调度指挥来协调完成全市(主要是市区和近郊)居民日常的急救服务保障,突发性公共事件的应急医疗救援,本市重要节会、活动、会议等的现场医疗保障,重症急救患者转诊服务,部分社区、部门急救知识培训、宣传、普及以及目前与洛阳市110指挥体系联动处置各种突发公共事件等职能。以上的诸多属公益性质的活动对于各个急救站没有财政资金的支持,加之各自原有的工作,就存在着人员少、任务重、积极性不高等众多问题。
就目前的医疗体制本院属于公立医院事业单位财政差补,市财政每年给医院拨款280万元,医院员工1000名左右(包括退离休人员),这些拨款仅够医院1个多月的运营,因此医院要生存、要发展、要适应社会、要满足人民群众的医疗需求就不得不走企业的管理模式,在保障社会公益性的基础上追求经济利益。笔者所在医院的急诊科(急救站)共有员工32人(医生10人,护理13人,司机9人,急救车3辆)。2006年以前,笔者所在医院的急诊科(急救站)由于分配制度落后,沿袭着当时普遍存在的“吃大锅饭”的平均分配方法,这就造成了许多员工干多干少一个样、能少干的不多干、能休息的决不加班的工作态度;日常工作中互相推诿,接到出车调度不愿出车不按时出车;无论是日常的患者就诊,还是现场的急救,无论是医疗质量,还是服务态度都存在着许多问题。因此,患者的投诉层出不穷,正常工作不能有效衔接而漏洞百出,以及领导的批评、社会的抱怨、员工之间的矛盾和不满情绪等等,内外交困,使急诊科(急救站)的工作、发展前景不容乐观。完善绩效考核管理机制,有效地激发员工的工作积极性,提升服务质量和效率,以满足各种突发事件及急诊患者的需求,最大限度地保障人民群众的生命安全,越发显得迫在眉睫。为了解决当时科室存在的无考核、无激励、员工无干劲,社会和患者以及领导、科室员工不满意的现状,医院于2005年下半年调整了科室的领导集体,通过认真分析结合具体情况深入调研,广泛听取各方的意见,完善急诊科(急救站)各种规章制度,结合实际情况,建立科学有效可行的岗位绩效评估体系,科室绩效考核管理由科主任直接领导,科室由专人专门负责绩效考核工作。完善薪酬分配的激励作用,使医院急诊科(急救站)的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性,用制度约束人的行为,用经济杠杆来调动员工工作的积极性和主动性,使每一位员工用心想事、用心谋事、用心干事,社会效益和经济效益稳步提高,职工的福利待遇也同步提高。高度重视“领导与职工和谐,职工与职工和谐,科室与科室和谐以及医患之间的和谐”,实行人性化管理、人性化服务,做到医院要以患者为本,也要以医护人员为本,医护人员为患者服务,后勤行政管理人员为医护人员服务的理念,为医院的发展,为员工创造一个开放、舒适、温馨和愉快的工作环境。
2 坚持绩效考核的管理机制是改善服务质量和提升效率的有效手段
医院作为医疗服务单位,而急诊科(急救站)又是这个服务单位的前沿科室、窗口科室,面对形形色色的急诊患者所开论文导读：况的鲜明对比,有力的证实了开展绩效考核的必要性和可行性,证实了绩效考核对急诊科(急救站)工作具有强有力的推动作用,是急诊急救工作迈向科学化管理的有效途径。综上所述,笔者认为,对绩效考核的定位决定了考核模式,决定了收获。如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上,就只能收获怨言和愤怒;如果考核定位在总结和改善上,包括
展的医疗工作又从不同的侧面反映了政府卫生事业的社会服务“福民”保障功能。多年来,科室始终坚持解决科室集体、每一位员工“行易知难”的认识问题,落实科学发展观,坚持以人为本,实行人性化管理、人性化服务,一直把提升全员的思想道德素质、敬业精神、业务能力和服务质量放在管理的首位,必须要建立一支工作作风硬朗、医疗技术全面、服务质量一流、拉得出、打得赢的急救队伍。工作是医疗急救、社会应急保障,整个环节包括就诊患者的就诊救治、接警、处警、出警、现场救治、途中救治监护和到达院内进一步处理的过程。按照洛阳市120急救指挥中心就近医疗区域划分西关九龙鼎以东、道北路以南、洛河以北本市东城区(包括李楼乡大部分和白马寺镇)域范围内(约40万居民)都是本院急诊科(急救站)的工作场所,不确定性、移动性大、周围环境的复杂性尤其是市郊农村的特殊性等等都是难以预料、难于管理的,这就要求对这支急救医疗队伍不仅要全员进行政治思想和科学发展观的教育,树立以人为本的观念,爱岗敬业、全心全意为求救患者服务的信念,通过业务学习、急救医疗技术的培训、岗位练兵、横向交流等不断提高科室员工的政治思想觉悟、整体素质、业务技术水平,而且要有一定的管理手段和措施来激发科室全体员工的工作积极性、主动性和创新精神,来有效地约束员工的不当行为,奖罚分明,保证急诊急救工作的有序、健康、可持续发展。3 绩效考核管理充分体现劳有所获、多劳多得、兼顾公平的原则
6年多来,通过探索并逐步完善了绩效考核管理机制。基本工资在保障出勤的前提下原则上固定发放,效益工资和奖金、备班补贴均按绩效考核的方式发放,取消平均主义,劳有所获,多劳多得,充分地激发调动每一个员工在医疗服务工作中的积极性和主动性。
本院急诊科(急救站)管理工作始终坚持绩效考核,具体的方法是基本工资由医院按每个人的职称、工龄等固定发放,效益工资和奖金、备班补贴等均按统一的绩效考核结果二次发放,前提是打破职称、工龄界限,所有人员同工同酬。备班按白班10元、夜班20元补贴,治疗费收入按个人医生(内科或外科)8%、护理4%发放,接警应答时间(120通过网络发来出诊警令到回复接受警令时间)大于6 s,扣罚当班接警人员(相当于调度)20元,接警出车反应速度(回复接受警令到急救车出动时间)超过3 min扣罚医护各20元,医生急诊收住患者诊断符合率低于98%,每低1个点扣罚50元,患者合理投诉每次扣罚50~100元,收住患者按医院考核分配医生20%、护理10%发放。其余考核指标有患者满意度、接出诊登记、门诊日志登记、抢救记录、各班急救药品物品配备、各班卫生整洁情况以及乱收费不收费(扣罚相同数额)等等均有相应的系数。
4 绩效考核管理机制促进了本院急诊科(急救站)各项工作的有序发展
急诊科(急救站)的工作是以抢救人的生命为主的医疗服务,时间就是生命。绩效考核的目的也是突出在“急救”二字上。完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间有原来平均8~12 s提高到现在的3~4 s,接警出车反应速度有原来的3 min左右降至现在的1 min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满意度明显提高。年治疗费收入(不包括检查费、药费等)由6年前的40余万元逐年增长到2011年达125万元。
急诊科(急救站)在实行绩效考核后,全体人员的工作积极性显著提高,绩效考核体系的实施,改变了原来工作推诿、积极性不高、不愿意出车、服务质量差的现象,科室把争分夺秒、抢救生命、提升服务质量当作最重要的工作来抓,以患者为中心,以患者的生命高于一切作为服务宗旨,始终以患者的康复是最大追求、患者的满意是最高目标。绩效考核体系综合考虑了急救质量和服务质量等因素,推动了科室员工爱岗敬业、自觉钻研业务知识、转变源于：免费论文www.7ctime.com
工作作风、提升了急救服务质量、杜绝了服务投诉现象的发生,6年来未发生任何医疗纠纷,科室多次获得医院授予的“突出贡献先进集体奖”、“完成预算目标先进集体奖”、“团结协作奖”等荣誉,在历年的“洛阳市急救操作技术专项比武”中成绩优异。本科派出人员先后获得“单人心肺复苏术”、“气管插管术”、“静脉置管术”各单项操作二等奖,“三人心肺恼复苏术”团体二等奖的好成绩。在河南省历年的“医疗质量万里行”检查活动中,急诊科各项工作多次受到专家组的表扬。
通过实施绩效考核前后科室概况的鲜明对比,有力的证实了开展绩效考核的必要性和可行性,证实了绩效考核对急诊科(急救站)工作具有强有力的推动作用,是急诊急救工作迈向科学化管理的有效途径。
综上所述,笔者认为,对绩效考核的定位决定了考核模式,决定了收获。如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上,就只能收获怨言和愤怒;如果考核定位在总结和改善上,包括沟通、辅导、反馈等等,收获的就是成功。
(收稿日期:2012-07-16) (本文编辑:王宇)