关于山西国有大型煤炭企业集团化思考-

论文导读：
【摘要】本文首先对山西煤炭企业集团的历史形成和类型进行了分析，阐述了山西大型煤炭企业加强集团化运作的现实要求，在此基础上对于煤炭企业集团提出了相应的管理建议。
【关键词】煤炭企业；集团化

一、煤炭企业集团的现状

目前，山西省绝大多数大型煤炭企业，前身多为计划经济时期的矿务局，是通过国有企业改革深化浪潮中改制而来的，其核心主业为煤炭生产，并且有明确的产业偏好，集团母公司既从事主业经营又主导股权控制。近年来，伴随着省内煤炭资源整合的逐步深入，形成了以七大煤矿集团为主的整体分布格局，产业水平和产业集中度明显提高。同时各大煤炭企业集团通过企业本身或者政府层面实施煤炭资源整合、煤电一体化、煤焦化、煤化工产业延伸及多元化战略，逐步形成规模庞大的企业集合体。企业规模不断扩大，涉及领域和管理区域进一步拓宽，子公司构成复杂，数量急剧增加。在实际运作中，往往存在国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题。

二、加强煤炭企业集团化运作的必要性

伴随着现代产权制度的改革深化，尤其是资本市场的壮大发展，山西大型煤炭企业集团所属子公司以合资、参股、IPO上市等途径，多数实现了股权多元化，集团母公司原先建立在计划经济时期矿务局基础上的管理体制已不能适应企业集团发展需要，因此在新产权结构下构建新的集团化管理模式是必由之路。一是，股权多元化的现实要求。多元化的投资主体，股东与股东之间、股东与公司之间必然产生利益冲突和矛盾。二，是母子公司体制管理的现实需要。由于母子公司的“翘板”功能，多数大型煤炭企业在实施企业改制后，新建设矿井和新投资产业等新生体多数是以母子公司体系建立。但这种母子公司体系，使集团母公司原先行政化的企业管理方式必须向现代企业制度的股权管理进行转变。三是，风险防控的现实需要。企业在做大做强，走向集团化的同时，也随之增大了整个企业的运营风险。尤其是大型煤炭企业，在新井投建、煤电、煤焦、煤化工等投资上，具有投资额度大、建设周期长、收益风险高等风险，如何能有效预防和管控这类风险，最根本的就是建立符合实际、科学有效的集团化管理模式。

三、大型煤炭企业集团化管理的建议

（1）优化内部组织机构，构建战略型企业集团。组织结构是实现母公司管理职能的重要工具，企业集团优秀的内部组织机构，要有利于将成员企业连为一个整体，要确保母公司关键管理职能的执行，将治理与管理统一起来，并借助于这种组织结构和各种联接纽带实现集团公司的高效运作。（2）健全完善法人治理结构，规范决策高效执行。在企业集团母子公司体系中，法人治理结构的建立和有效运作是实施集团化管理的基础条件，因此大型煤炭企业集团必须首先按照现代企业制度和法人治理结构的要求，建立并完善各司其职、协调高效、制衡有效的法人治理结构。（3）健全完善管控体系，突出战略控制执行。集团化管理核心重点就是要解决集权和分权的关系问题，当前大型煤炭企业集团实施多元化发展战略，业务涉及面广而杂，集团公司可重点关注公司层战略，放松职能层战略，对于子公司的管控，则要从出资人和监管者角度着手，在宏观方面重点抓好企业战略贯彻执行、资产管理、投资活动等重大事项的管理，关注子公司战略制定与反馈环节，放松战略实施环节，减少对子公司微观层面的日常经营影响。（4）健全财务管控体系，强化审计监督职能。财务管理是企业管理的核心，母公司要想对子公司进行有效监管，必须加强对子公司的财务管理，建立统一有效的财务管理体制，明确集团财务或者财务公司作为预算控制、资本运营、税费管理、财务会计、资金结算等中心职能，充分发挥集团财务资源的整体优势，防范财务风险。（5）健全完善绩效考核评价体系，充分调动子公司积极性。根据子公司和各产业的性质、规模和行业特点等具体情况，健全完善绩效考核评价指标体系，科学合理的确定子公司的经营指标。（6）统一企业文化引导，强化内部凝聚力。积极培育具有自身特色的企业文化，引源于：科技论文www.7ctime.com
导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。（7）建立内部信息技术和人力资源流动机制，强化内部竞争力。建立人力和信息技术转移与共享的协调机制，建立人力资源内部流动市场，建立内部信息统筹通畅机制，建立内部人才市场和组织学习机制，实现母子公司、子公司间知识、技术、经验的学习与转移。
参考文献
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张文魁．大型企业集团管理体制研究[J]．改革．2003（1）
[3]陈志军．母子公司管控模式选择[J]．经济管理．2007（5）