探究内部控制企业内部制约授权管理理由前言

论文导读：
【摘 要】授权是企业管理者经常采用的一种管理方法，也是企业提高竞争力的重要手段，所以现在越来越多的人开始讨论和研究授权，良好的授权体系也是落实企业内部控制制度的根本保证。由于授权概念不清，情况不明等原因，许多企业在授权方面存在着许多缺陷。本文将企业内部授权方面的权限进行了归纳，分析了具体成因，提出了改进措施，并结合结合本公司授权体系的实际运行情况，进一步说明了内部控制授权的实际应用方法。
【关键词】管理；内部控制；授权

一、授权的概述

授权（Empowerment）在管理学中是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下降的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权是一个双向过程，需要信赖与沟通为基础，其发生要授权者与被授权者之间互相信任，同时确保信息和知识共享的畅通、职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化，伴随现代管理而生。四是授权是动态变化的，因人而异，因事而异，授予的权力随着任务的完成而消失。
授权管理从20世纪90年代诞生以来，作为现代管理的一种理念，学者们对授权定义的阐述有不尽相同之处。有学者认为，授权是指管理者更具具体工作的需要，授予直接下属一定的权力和责任，使其在一定的范围内和监督下，对当前工作有相当的决策权和行动权；也有学者认为，授权是指将决策的权力从组织中的一个层次移交至一个更低的层次，是将决策权分派给下属以完成特定的活动，也即允许下属在所授权的范围内作出决策。
在现代管理中管理中适当授权，无论是对自己、下属还是整个管理活动，都是非常必要的。巴雷多原则（或称为2/8原则）认为：如果您将时间、精力、金钱和人事优先用在重要的20%，其会带来您80%的收益，而其余的80%只会带来20%的收益。巴雷多原则同样适用于管理者，通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是授权，而是盲目放权。授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的有效的合理的方法去完成目标。
与授权有关或经常混淆的概念还有分权和集权。所谓分权，就是组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把某些管理决策权分给下层组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念，而不是集权与授权。制度分权和管理源于：大学生毕业论文范文www.7ctime.com
授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。分权是制度授权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式，而授权则是在组织管理过程中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。
一言以蔽之，授权是组织中领导将部分权力和相应职责授予直接下属，使其在一定范围内具有相当的自主决策权的同时负有相应的责任，以达到组织目标的过程。是管理者一种排定优先和朝向明确目标迈进的能力，也是管理者智慧和能力的扩展和延伸，可以使管理者从繁琐的事务中解脱出来，专心考虑组织中更重要的事件。授权过程是科学化和艺术化的过程，必须遵循客观规律和原则。授权是对权威的挑战，是对控制的突破，使组织扁平化，提高了人们工作效率、自主性、创造力。授权对管理者和企业的成功以及员工个人成长都是至关重要的。

二、企业内部控制授权常见缺陷

良好的授权体系也是落实企业内部控制制度的根本保证。由于多种因素的影响，企业授权还存在着许多不尽如人意的地方，归纳起来主要有：
首先，纵向授权不清。表现为一是层级授权不清。股东（或股东大会）、董事会、经理层、一级机构、二级机构以及更基层机构之间的授权混淆，上级越俎代庖、下级越级行事成为企业的一种普遍现象。二是个人权利和集体权利不清。应当由集体决策的事情，经常变成了最高长官的个人行为，而应当由个人行使权利并承担相应责任的事情，却往论文导读：}上一页12
往被提交给经理办公会或董事会去讨论。
其次，横向授权不清。表现为一是不同业务板块、不同类型单位的授权不清。由于行业特点不同或部门的业务性质不同，在授权上应该区别对待。但是，企业往往盲目强调整齐划一或图省事，在授权时却忽视了这些差异。二是执行部门、责任部门、会签部门和复核岗位授权不清。执行部门指具体单位，责任部门是指归口管理部门，会签部门和复核岗位指不相容的部门或岗位。企业在实际授权时往往不能准确把握其间的差别。
第三，综合性授权不清。表现为一是权力行为特征不清，决策权、执行权、监督权、决定权、审批权、处置权、建议权等具有不同行为特征的权力经常会出现缺失、混淆、合并、放弃和架空等情况。二是定性授权和定量授权不清。由于企业业务或事项具体情况非常复杂，有些授权指标可以定量，有些却不可以定量，即使在定量指标授权中，有时也需要从定性上去考量。如：对公务消费的审批，虽然报销的金额没有超出某层领导的审批权限，但是，从定性角度考量却可能不符合“必要、够用”的原则。三是常规授权与特殊授权不清。常规授权是指一般正常情况下的授权，而特殊授权则是指出现紧急事件或某种非正常情况下的授权。企业却经常出现将特殊授权常规化和领导对于一般授权事项仍要逐笔审批的现象。

三、企业内部控制授权的改进措施

首先，明确授权原则，坚持层级授权。一是明确授权责任。执行部门负直接责任，会签、会审部门和复核岗位负监督或检查责任，归口管理部门负管理责任，主管领导负领导责任，企业第一责任人负主要领导责任。只有明确责任，才能引起大家对权力的敬畏。二是层级授权。企业授权必须是“金字塔”模式，从最高层开始，逐级向下授权，而且只能是向下一级授权，不能越级授权。在用权上也必须遵从这一原则，上级不能越级“发号施令”或越级审批事项；下级可以越级申诉或直接直接上级，而不能超级请示、汇报。只有这样，才能维护下级部门和领导者的权威，调动各级、各部门的积极性，保证企业内部的和谐和各项业务的顺利开展。我公司目前实施的授权体系权限分为四级：摘自：毕业论文选题www.7ctime.com