施工企业成本管理探析-

论文导读：
1009-4202(2012)08-000-02
摘要随着市场经济的逐步深入，建筑市场竞争也日趋激烈，行业利润也进入了微利时代，如何切实提高施工企业成本管理水平，是当前一个急需解决的问题。笔者结合自己的工作，对当前施工企业成本管理中存在的问题进行了阐述，最后针对性的提出了几点完善对策。
关键词施工企业成本管理问题对策

一、施工企业成本管理概述

虽说都是为了增产节约，增收节支，努力提高经济效益，但不同企业、不同工程项目、不同管理体制的成本管理却有着很大区别。施工企业的产品不同于其他企业产品，成本管理的对象是工程项目，它可以是一个建设项目，也可以是一个单位工程。施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期条件下采取有效的措施不断降低成本，以达到成本控制的预期目标，它有着不同于其它企业的特点。首先，施工企业有着工期长、流动强、分布广，每个工程项目单独
核算等特点，因此，其成本管理应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。其次，由于施工工程的复杂性和个别性，施工过程可能会涉及不同性质的工作人员，其成本管理要全面、合理地组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，以保证施工顺利进行。最后，施工企业通常以工作量作为业务量，其成本管理与财务管理密不可分，财务管理是经营管理的核心，成本管理是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的保证。

二、施工企业成本管理所遵循的原则

1、目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价和修正目标,从而形成目标管理的计划—实施—检查—处理的循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中,成本目标才能实现。
2、全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制,全员控制项目成本是考核项目经济的综合性指标,它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和各班组,也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心,同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目整个周期,从投标开始到中标开始至中标后的实施及竣工验收交工,都要有成本控制意识。
3、增收节支相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面,这就需要在成本形成过程中一方面以收定支,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理,及时合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。
4、责权分明的原则。它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及专业人员都有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支,如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制。

三、目前施工企业成本管理存在的不足

1、对于成本管理没有引起重视，成本管理意识淡薄。虽然成本管理已推行很多年，但仍有一部分人对这个概念感到模糊，特别是对施工企业来讲。多数施工企业人员的认识存在误区，认为成本管理只是成本管理部门或财务部门的工作，与已无关，他们只需各司其职就可以了。技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作等，却不知为了减少工程成本，搞好成本管理工作，不仅需要各部门分工明确，还要协调合作。
2、成本管理体系不健全，权责不对等，责任落实不到实处。施工企业工程成本控制缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作无关。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失几十万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
3、尚未开展动态成本管理。施工企业在施工过程中不能及时的进行建设工程成本实际发生费用的动态管控，缺乏将目标成本与项目施工过程中形成的实际成本进行比较、分析，难以及时发现亏损或及时采取措施纠正成本偏差。

四、强化施工企业成本管理的切实对策

1、全面认识到成本管理的重要性，提高成本管理意识。运用先进的科学管理方源于：7彩论文网毕业小结www.7ctime.com
法，充分利用网络资源，及时传递企业内部成本计划的制定、投入、产出、实现情况等信息，提高工作效率，降低成本费用。在企业内部，从项目管理人员到普通施工人员都要进行宣传教育，让大家意识到成本管理是全体人员的工作，降低成本是每个员工的责任。树立项目经理的管理目标和信心；树立全员成本意识；树立工作配合意识和成本控制意识。
2、建立和完善权责利对等的成本管理体制。在组织上，首先确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。在政策上，实行责权利相结合的论文导读：、财等资源进行调配和处理，克服过去各自为战、过程控制中无法准确了解到项目部成本运行状况的弊端。并在这个项目成本核算管理平台上，对从项目责任成本的确定、实际成本的录入到每季（月）成本报表的编制、工程数量的台帐、材料采购、材料库存与发放、机械使用、财务收支等情况都要进行统一规范、统一核算口径和方法，把项目成本
方针，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，强化责任成本的目标管理，把降低成本目标分解落实到责任单位和个人，通过层层分解落实，形成人人头上有指标、个个肩上有任务的成本总目标、子目标、分目标的目标管理网络体系。坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。每人相应的应享有一定的权限，包括人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理以及项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查与考评，发现问题，及时采取纠正措施，并与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
3、推行成本动态管理，进一步提高成本管理水平。项目成本管理是一项复杂的系统工程，既需要项目部管理人员对各项成本指标进行分解落实，又需要生产作业人员在各个工序中直接控制。目标成本的控制要伴随着工程项目施工的始终，既不能疏漏，也不能时有时无、时紧时松。因此，企业及项目部就应当随时掌握工程成本的动态信息。在科技信息高速发展的今天，应用计算机和网络技术管理责任成本，可以改变传统的管理方法和数据传递方式，提高信息传递速度和准确性。在信息流的管理中能及时发现问题，暴露矛盾，有利于及时采取有效的控制纠偏措施，对各阶段的成本控制偏差进行纠正，从而把成本控制工作真正地落到实处。现在大部分企业都有自己的局域网，应通过远程网络与项目部（现场）的成本管理系统相联，形成统一的成本核算管理平台，各业务部门的科目、单据、台帐、统计报表等均在此平台上流转、生成，达到成本数据信息实时归集、产生、分析、监控，并据此对工、料、机、财等资源进行调配和处理，克服过去各自为战、过程控制中无法准确了解到项目部成本运行状况的弊端。并在这个项目成本核算管理平台上，对从项目责任成本的确定、实际成本的录入到每季（月）成本报表的编制、工程数量的台帐、材料采购、材料库存与发放、机械使用、财务收支等情况都要进行统一规范、统一核算口径和方法，把项目成本核算性的东西，形成一种模式固定下来，建立标准的上级和基层成本管理体系平台，使项目成本始终处于受控状态。
参考文献:
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张红艳.浅析施工企业成本管理.中小企业管理与科技.2009(09).
[3]赵峰.施工企业成本管理的现状和对策.安装.2008(01).