阐释计价工程量清单计价下施工企业成本管理

论文导读：编制投标书，该投标书已确定了该工程项目的最低成本和利润空间。一旦该项目中标,施工企业就可直接将报价所估算的项目成本和利润的分配指标编入成本计划中去，这样做,不仅大大简化了编制成本计划的程序，而且大大提高了所编制成本计划的准确性、科学性,为后续的成本管理打下坚实的基础。

二、施工企业成本管理的一般原则

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摘要：建筑企业要实现目标利润，就要围绕工程项目实施的全过程，合理组织生产，挖掘降低成本的潜力， 以最少的生产消耗取得最大成果的管理目标。本文探讨了工程量清单计价下的施工企业成本管理。
关键词：工程量清单计价；施工企业；成本；管理

Abstract: the construction enterprise to realize the target profit, then around the whole process of project implementation, reasonable organization production, mining the potential to reduce cost, with the minimum consumption of production with biggest achievements management goals. This paper discusses the construction enterprise cost management under the valuation.
Key words: valuation; Construction enterprise; Cost; management
施工项目成本管理是指建筑业企业在掌握市场信息的基础上, 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。施工项目成本管理是企业成本管理的重要组成内容，但是两者之间也存在本质区别。施工项目成本管理是对施工项目发生的各类费用进行管理，以合理的工期，优良的质量和较低的成本建成工程项目，完成企业下达的任务。而企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括施工项目，还包括为施工服务的各管理部门和后勤保障部门， 是对企业生产经营活动的全面管理。建筑业企业要实现目标利润，就要围绕工程项目实施的全过程，合理组织生产，挖掘降低成本的潜力， 以最少的生产消耗取得最大成果的管理目标。

一、工程量清单计价模式的含义

工程量清单计价模式是指投标人完成招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。我国工程量清单计价采用综合单价计价， 包括完成工程量清单中分部分项工程项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。在工程量清单计价模式下，分部分项工程项目的综合单价中的人工费、材料费、机械费由该项目的企业内部单价与该项目的企业内部消耗指标乘积后得到。因此在投标报价时，依据具体工程项目的施工组织设计、企业的消耗定额和企业的体系及其它资料编制投标书，该投标书已确定了该工程项目的最低成本和利润空间。一旦该项目中标, 施工企业就可直接将报价所估算的项目成本和利润的分配指标编入成本计划中去，这样做, 不仅大大简化了编制成本计划的程序， 而且大大提高了所编制成本计划的准确性、科学性, 为后续的成本管理打下坚实的基础。

二、施工企业成本管理的一般原则

施工企业成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术( 如施工方案的制定比选) 、经济( 如核算) 和管理( 如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标，实现盈利的目的。实施工程项目成本管理的原则如下。

1、成本最低化原则

应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面控制原则

全面控制包括两重涵义，即全员控制和全过程控制。项目成本的全面控制是一个系统工程, 包括各部门、各单位的责任网络和班组的经济核算，同时要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏, 又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制， 即动态控制， 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施论文导读：用工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标。b)在施工过程中，依据工程分部分项，对每天用工数量连续记录，在完成一个分项后，就同工程量清单报价中的用工数量对比，找出存在的问题，相应手续以便对控制指标加以修正。通过这种控制节约用工数量，就意味着降低人工费支出即增加了相应的效益。（2）材料费材料费用在建
工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

4、责、权、利相结合原则

在项目施工过程中， 项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力； 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

三、工程量清单计价下施工成本管理措施

1、树立全员成本管理意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，将成本分解、责任确定、效益分配及奖罚处理的系列措施贯彻到项目实施的每个人员。从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，力争人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱、不管投入产出，只管本职岗位、不讲补位配合的传统观念，树立成本和收益是人人都有责、人人得利的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2、完善机构，健全机制，强化全员参与和协作

工程项目成本管理离不开高效的组织机构，这个机构即要树立项目经理的成本管理的核心和决策地位，同时也要建立充分的分工、授权机制，使生产、技术、经营部门主管既各有职责又互相合作，既是项目经理的团队成员同时也是也要就业务成绩对企业各主管部门负责。

3、加强工程量清单计价工程中成本构成要素的动态控制

（1）人工费
人工费支出约占建筑产品成本的15%，且随市场波动而不断变化。在人工费用控制中要注意的问题：a) 根据施工进度，月初依据工序合理做出用工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标。b) 在施工过程中，依据工程分部分项，对每天用工数量连续记录，在完成一个分项后，就同工程量清单报价中的用工数量对比，找出存在的问题，相应手续以便对控制指标加以修正。通过这种控制节约用工数量，就意味着降低人工费支出即增加了相应的效益。
（2）材料费
材料费用在建筑产品成本中约占60%~ 70%，是成本控制的重点。一方面要发挥施工企业集团化优势，通过集团采购，降低成本，另一方面要尽量直接向厂家定购, 减少中间环节，降低流通成本。对一般性的材料，要在保证材料质量前提下货比三家，以最低的材料价作为采购。
（3）机械费
机械费的开支约占工程造价成本的8%~ 10%，其控制指标主要是根据工程量清单计算出使用的机械控制台班数。在施工过程中，施工企业要每天做详细台班记录，是否存在维修、待班的台班。如存在现场停电超过合同规定时间，应在当天同发包人作好待班台班现场签证记录，月末将实际使用台班同控制台班的绝对数进行对比，分析量差发生的原因。对机械费一般采取租赁协议，合同一般在结算期内不变动。所以，控制实际用量是关键。
（4）其他费用
首先，节约管理费用是重点。制定切实的预算指标, 对每笔开支严格依据预算执行审批手续; 提高管理人员的综合素质， 做到高效精干， 提倡一专多能。对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手， 精打细算，控制费用支出。其次，临设费管理的重点，依据施工的工期及现场情况合理布局。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设的占用；对购买的彩板房每次安、拆要高抬轻放，延长使用次数；日常使用及时维护易损部位，延长使用寿命。另外，对税金、保险费的管理重点也是一个资金问题，依据施工进度及时拨付工程款，确保按国家规定的税金及时上缴。同时注重安全成本控制， 制定保证安全生产的各项规章制度， 确定安全生产目标、建立项目经理部、健全安全保证体系，进行安全生产动态管理，制定安全成本控制目标，并根据安全项目逐步分解，进行层层控制。
在工程量清单计价模式下，建筑业企业必须顺应建设项目生产方式的深层次变革，进一步深化和规范施工项目成本管理，尽快形成和完善一整套成本管理体系，以工程施工全过程为主线，以成本管理为纽带，以动态管理为原理，从组织、技术经济、合同与信息等多方面采取措施,挖掘各方面潜力,，有效的控制施工成本，提高企业核心竞争力。
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