有关于激励机制论激励机制在知识型员工管理中运用

论文导读：命题。一、知识型员工概念及激励因素最早提出知识员工与知识工作这一概念的是美国著名的管理学家彼德·德鲁克（Peter.F.Drucker）。他对知识工作的定义是：“利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。”他认为：知识型员工属于那种掌握和运用符号和概
随着知识经济的迅猛发展，信息传播速度的日益加快，知识型工作成为主要工作形式，知识管理能力成为企业核心竞争能力关键，知识型员工的工作积极性很大程度上影响到企业绩效。如何适应市场竞争的需要，建立一套完整科学的知识型员工薪酬激励体系，有效地吸引和激励知识型员工，激发其积极性、创造性，已经成为企业获得竞争优势的关键，同时也成为人力资源管理的一个核心命题。

一、知识型员工概念及激励因素

最早提出知识员工与知识工作这一概念的是美国著名的管理学家彼德·德鲁克（Peter.F.Drucker）。他对知识工作的定义是：“利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。”他认为：知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。知识型员工具备的基本条件是：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动；第

三、能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。

随着知识经济的兴起，专门针对知识型员工激励因素的有关研究分析开始在学术界成为热点，很多学者和咨询公司对此进行了专项的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激励因素分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系和影响决策。而对于工作性质、同事关系和参与影响决策这几个激励因素，知识型员工与非知识型员工相比，重视程度要明显高于后者，所以强调短期效益的传统薪酬制度已经很难满足知识型员工的需求。因此，为了使知识型员工感到被激励并且满意，企业必须构架更为全面、更为科学的有效激励机制，其中包括战略性的薪酬体系。
在企业中，战略性的薪酬制度是企业治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略性薪酬包括战略性薪酬原则和目标、薪酬给付基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理五个方面。

二、我国知识型员工战略性薪酬的构建原则

1.战略导向原则

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制直至淘汰。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2.薪酬水平的外部竞争性

薪酬水平是用于描述企业之间的薪酬关系，企业相对于其竞争对手而言其平均薪酬水平的高低。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。一般来说，薪酬水平的高低在很大程度上决定了企业对高素质人才的吸引力。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

3.薪酬结构的内部一致性

所谓内部一致性是指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该源于：论文发表网www.7ctime.com
是有所增长的。

4.强调个人贡献性

要发挥知识型员工的薪酬激励作用，不仅要注重薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，也要强调计酬方式的公平性。即将知识型员工的薪酬与其个人的贡献相结合，同时也应该注重绩效考核体系的完善，使知识型员工的薪酬真正与其绩效（贡献）相称，以使他们获得较高的满意度，提高薪酬激励效果。

5.支付个性化

知识型员工薪酬支付方式的个性化应该做到：因人制宜、因岗制宜和因时制宜。第一，因人制宜。知识型员工由于年龄、性格、性别、经历的不同使得他们对薪酬支付形式的偏好会有所差别，即使是相同的薪酬，对不同知识型员工的满足程度也会不尽一致。第二，因岗制宜。知识型员工在企业内部从事管理或技术等不同类型的工作，即使是类型相同，但因具体岗位不同，其工作性质也会不尽一致。这就使其在对薪酬支付形式要求上也存在差异，所以应针对不同岗位需求特点，采用不同的薪酬支付方式。第

三、因时制宜。知识型员工在不同时论文导读：

段需求也会有所不同，这就要求企业根据不同经济形势，结合知识型员工的个人偏好等方面内容，动态化地选择知识型员工的支付方式。

三、我国知识型员工薪酬激励措施建议

知识型员工的计酬方式有货币形式和非货币形式。由于知识型员工对企业的贡献较大，其流失会影响到企业无形资产的损失，企业在薪酬设计时，在注重短期激励效果的同时也应该注重长期激励作用，同时根据非货币形式薪酬增加员工对企业的满意度，充分调动员工积极性。

1.知识型员工的货币性薪酬激励

直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。薪酬所提供的物质生活保障不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。
（1）短期货币性薪酬激励。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，是根据绩效对个人的薪酬提供补偿的一种激励制度。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。这样的激励方式能够鼓励员工更多地从所有者的角度去思考问题，以便从更开阔的角度考虑如何改进企业效率，又可以让员工的合作精神、归属感和责任感得到加强。（2）长期货币性薪酬激励。长期激励薪酬又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，企业已经开始运用长期激励手段。长期激励薪酬把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期激励薪酬主要有两种形式：员工持股计划和股票期权。

2.知识型员工的非货币性薪酬激励

非货币性薪酬是指雇员所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予雇员以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导、员工帮助计划、工作的丰富感和成就感等。知识型员工的创造性特点决定其对于工作本身有更加内在的需求，希望能在工作中获得满足感，工作有挑战性和趣味性，能充分满足其创造性需求和实现个人满足的内容，工作成绩得到上级的认可，个人在工作中获得成长，能够参与组织的决策。对于知识型员工来讲，非货币性报酬特别是内在报酬更能满足其作为“能力人”所具有的特征，更加具有激励作用。
（1）塑造良好的企业文化。企业文化是员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是企业价值的体现，是现代企业的核心竞争力之一，它用企业价值观引导员工个人价值观。所以塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励对企业的发展尤为重要。
（2）培训激励。成功的企业，都非常重视人才培训。有目的的培训能起到减少抱怨，降低离职率的作用，同时能使企业稳步地获得高速发展的条件和旺盛的生命力。所以企业应为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”，满足知识型员工个体成长需要。
（3）改善员工的工作环境与工作条件。工作环境和条件的改善，能使员工在工作中心情愉悦，提高工作效率，同时让员工感受到被企业重视，加深对企业的好感，从而提升员工的工作热情。对员工的工作环境和条件需逐步改善，持续提高，让员工不断感受到企业的关怀，从而保持和增加员工对企业的好感。同时，也要避免不考虑实际情况盲目追求高档次配置的做法，这样不仅增加成本也会误导员工，给日后工作环境和条件的改善带来困难。
（4）科学合理的工作设计。工作设计是指对工作的完成方式以及某种特定工作所论文导读：以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断调动其积极性。（5）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标一致的员源于：毕业设计论文致谢www.7ctime.com工脱颖而出，为培养高层经营、管理或技术人员提供人才储备。
要求完成的任务进行界定的过程。知识型员工具有创造性，他们认为工作本身就是对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决问题的方法，管理者可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断调动其积极性。
（5）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标一致的员源于：毕业设计论文致谢www.7ctime.com
工脱颖而出，为培养高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
参考文献
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