简述浅谈提升石油企业基层成本管理水平

论文导读：提升基层成本管理水平的对策及方法第一，优化产量调控策略，提升开发效益。科学合理的产量调控是平衡区块、单井生产能力，确保地下资源开发过程中动态平衡及油田持续稳定开发的重要举措。产量调控分为产量宏观调控和产量微观调控。产量宏观调控是对各区块产量比例进行的调整，根据吨油操作成本对不同的区块进行效益评价，对高
摘自：毕业论文格式下载www.7ctime.com
摘要：随着石油企业的不断发展，面对产量递减、成本控制力度不断加大的双重压力，企业如何加强内部成本管理，尤其是如何强化企业基层管理现场的成本控制是非常有价值的工作，从而进一步提升成本管理水平，促进企业持续有效发展，最终实现石油企业价值最大化的目的。
关键词：石油企业 基层管理 成本管理
石油企业面临着成本管理越来越精细化，基层生产现场是石油企业进行成本控制的关键节点。如何根据石油企业生产管理的特点采取行之有效的管理方法做好成本管理工作，实现安全高效、降本增效，少投入多产出的管理目标，是石油企业基层成本管理者面临的主要问题。

一、制约基层成本管理水平提升的因素

第一，产量调控手段单一。产量形势任务的阶段性要求，需要采油厂经常对产量进行调控，但受长期形成的惯性思维影响，基层生产单位产量调控手段单一，除了上产会战基本别无他法，盲目提高开井率、开井时率，下大泵、调参提液等，造成扶长停井、低效检泵、措施作业等工作量短期集中。
第二，投入与产出意识淡薄。基层单位在处理产量与成本关系时相对注重产量效益，在上产过程中一味加大措施投入，持续不断的上作业，抢开作业井，强采强注，“先干后算”现象普遍，虽然能够促使产量的短期上升行为，但是无法综合考虑项目实施的联动效益，往往造成投入与产出比例失调，无效工作量增多，不利于油田的持续高效稳定发展。
第三，经营管理思路狭隘，成本控制意识淡薄。近年来采油厂预算本着“向基层下沉、与工作量贴近、向油藏经营延伸”的原则充分下沉，采油厂95%以上的成本预算分解至油藏经营管理区、开发管理单元及班组，但多数基层单位认为能够控制的成本只有材料、燃料、设备维修等费用，部分成本自身是不可控制的，在实际生产运行中缺乏控制力度甚至不加控制，更谈不上方案优化、挖潜增效。
第四，生产管理和成本管理运行责任脱节，成本基础工作薄弱。一是基层生产管理紧密围绕生产日常运行，生产方案优化提出，生产动态随时掌握、生产问题及时解决。与此对应的成本管理运行往往是滞后管理，成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，控制和优化往往取决于生产运行，而非成本运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。二是成本结算不及时增加了成本控制难度。由于部分成本如青苗赔偿费、作业费结算滞后现象普遍，账面成本无法反映生产过程的真实情况，出现了“平时不注意、超了没办法、追问找借口、年底集中报”的现象，造成成本控制相当被动。

二、提升基层成本管理水平的对策及方法

第一，优化产量调控策略，提升开发效益。科学合理的产量调控是平衡区块、单井生产能力，确保地下资源开发过程中动态平衡及油田持续稳定开发的重要举措。产量调控分为产量宏观调控和产量微观调控。产量宏观调控是对各区块产量比例进行的调整，根据吨油操作成本对不同的区块进行效益评价，对高操作成本区块和低操作成本区块采取不同的控产措施，从而实现产量宏观上的调控。
第二，增强经济产量意识，提高产量经营运行质量。改变以往单纯“一切为产量让步”的观念，科学分析评价上产与增效的关系，建立区块与单井产量效益评价机制，深入研究产量—成本—效益运行曲线，大力总结、推广节能降耗、挖潜增效先进管理经验。以“减少无效损耗，提高有效效能”为出发点，改变过去单纯追求产量的做法，努力寻找产能与节能的协调点，重点是本着“寻找节能点，抓好优化点”的原则，认真分析各系统耗能节点以及优化点，优化布局和提高效率，实现产量、效益和能耗的综合效益最大化。从而形成了一个多维度、多要素同时发挥作用的节能立体构架，最终达到了“产能最高、能耗最低”的目的。
第三，转变经营管理思想，提高成本控制意识。首先，持续推进全员成本目标管理，一是要从转变员工的思想观念和工作思路入手，树立全员目标成本管理意识；二是建立全员成本控制培训制度，分期分批地对所有的员工进行相关成本管理的专题培训；三是让全体人员从思想上充分认识到成本管理对企业的竞争力和可持续发展至关重要，也与每个员工的工作环境和经济利益密切相关。其次，发散思维，多向发展，实现对电费、作业费等重点费用的在控、可控。采油厂各管理区块坚持控制成本先抓“龙头”的观念，对作业成本的各项费用进行了分析，针对常论文导读：
规措施作业超支严重的现象，推行了重点费用因素分析法，即对重点费用采取强化运行进行控制，使相关负责人及时掌握动态，采取有针对性的措施进行有效治理。首先，规范单井潜力认识过程，编制单井潜力预案。其次，作业效果评价。作业井投入与实施后，管理区召开月度分析监控会，进行作业现场描述、方案针对性论证、作业质量监督、不成功井原因和作业费用分析，分析费用要素的发生运行情况及措施，找出作业质量和成本控制中存在问题和下步努力方向，同时预测下月成本发生额，并及时对报警点上的成本调整其结构。最后，作业成本考核。按照岗位职责和分工对相关人员和注采站进行考核，当月兑现，使承包成员在月度运行中就感受到作业质量与作业成本控制的压力，提高作业质量与作业成本控制考核的实效性，实现了人人肩上有压力的目标。
第四，建立基层成本管理体制，完善生产过程成本管理落实体系，推进生产与成本的一体化运行。例如采油厂采油矿用电是油气生产单位成本消耗的大头，通过推行“立体化节能管理”体系，全面提升油藏管理、采油管理、地面管理每一环节的节能增效点，达到了生产与成本一体化无缝隙，取得了显著效果。主要经验做法，本着“优采每吨油”的原则，从控液、间抽、挖潜三方面入手治理高含水井，有效减少了采油井无效采出；推行“注细水、注好水、注高效水”的精细注水管理理念，让每一滴水都能释放出能量，有效减少了注水井无效注入；应用节能控制柜、电机、变压器等节能措施，有效降低了无功损耗，切实提高了电路的系统效率。
三、结束语
提升石油企业基层成本管理水平是提高企业经济效益的重要途径。只有优化产量调控策略、增强经济产量意识、转变经营管理思想、完善生产过程成本管理落实体系，才能适应时展的步伐，实行现代企业制度，不断探索和完善企业基层成本管理模式，保持企业发展活力，提高企业市场竞争力，实现石油企业的可持续发展。