浅谈发展趋势世界一流企业集团总部进展走势与启迪

论文导读：独立的企业高效运作。总部服务共享中心与外部服务提供商的根本区别在于服务共享中心作为企业总部的一部分，与企业总部是从属关系；而外部服务提供商与企业总部仅仅是委托关系。服务共享中心能够克服业务外包的缺点。相对于业务外包，总部设立服务共享中心的优点在于：总部更容易控制服务共享中心工作的进度和结果。作为
内容摘要：企业总部是企业集团的首脑机构，在企业可持续发展过程中发挥着决定性作用。本文在分析企业总部功能作用变化的基础上，总结了近十年来，世界一流企业集团总部在资源集约、业务外包、人员规模、管理层级等方面发展变革的新趋势，并提出了建议。
关键词：一流企业集团总部 集约扁平 服务共享
引言
企业总部是现代企业集团生存和发展的统领和首脑，从某种意义上来说，一流的企业集团首先要有一流的集团总部。随着国际分工专业化和全球经济一体化的深化发展，企业集团发展面临越来越复杂的内外部环境。特别是2008年金融危机爆发以来，国际经济萎靡不振，企业发展开始出现动荡局面，给企业总部带来的决策、管控和协调的压力进一步加大。根据不同功能定位的变化，结合基本管控模式，国际企业集团在组织结构变革和资源管控等方面呈现出一些新的趋势。
企业集团总部功能定位的变化
随着企业规模的不断扩大和业务领域的不断拓展，国际企业的总部的功能定位逐步由单一的作业管理向战略决策、沟通协调、共享服务、业务价值创造等多元方向转变，即从“管控”导向的角色向“提升综合价值”导向的角色转变。不同的管控模式决定了不同的总部定位。总体看，一流企业总部一般涵盖以下四种功能定位：一是发展和执行集团总战略，包括机会评估、资本分配、制定研究策略、重组并购等。二是直接管控关键节点和流程，包括企业文化制定、计划流程设计、监督和财务控制、激励和约束、必要时亲自推动关键项目等。三是提供集中化的共享和服务，进行科技研发、提供法律援助、处理公共关系、进行培训等。四是加强下属企业的战略协调，实现品牌整合和价值链协调。五是强化总部的影响力。总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
企业集团总部非核心业务管控模式的变化
随着企业集团总部功能定位的变化，一流企业集团总部更侧重于价值创造与引领，这直接导致了对非核心业务管控模式呈现出两个新变化：即业务外包相对减少及服务共享中心的设立逐步增加。

(一)企业总部业务外包比重有所下降

总部业务外包是指企业总部将部分非核心业务（如法律事务、IT、后勤、客户服务等）承包给外部专业化服务提供商，使总部集中资源用于核心业务。最近10年来，世界一流企业总部业务外包的比例总体上呈现不断减少的趋势。企业总部业务外包减少的原因包括：企业总部应变能力的重要性日益提升，而外部服务提供商对企业总部要求和客户需求的反应不够迅速；随着网络技术的发展，企业间情报争夺战日趋激烈，业务外包容易导致核心技术和信息的泄露，尤其是研究、财务、人力资源和法律事务等涉及到企业商业机密的服务不适合外包；企业总部对外包业务的要求提高，导致业务外包的成本提高。
罗兰贝格管理咨询公司每隔2-3年对世界知名企业总部进行一次问卷调查，并发布了5份关于企业总部的研究成果。2010年的调查结果表明，世界知名企业总部业务外包的比例在缩小，企业越来越依赖自己的力量处理各种总部业务。IT业务是最常见的总部业务外包领域，但是选择将总部IT业务外包的企业比例逐年下降。2005年39%的企业将IT业务外包，2010年这一比例下降为19%。德国邮政、苏格兰银行、德意志银行、陶氏化学、克莱斯勒等世界著名企业都曾经将企业总部的I摘自：毕业论文格式字体www.7ctime.com
T业务外包给惠普或IBM，但均因成本过高或者外部服务提供商无法按要求完成业务等原因而终止。
除了IT业务，总部其他业务的外包也出现了不同程度的下降。2005年39%的企业将总部法律业务外包，2010年这一比例下降为13%；2008年企业总部审计业务外包的比例是69%，2010年这一比例下降为44%。当然，总部业务外包减少是总体上的趋势，并不排除部分非核心的总部业务外包增加的情况，例如清洁、安保、餐饮等后勤业务外包的比例从2008年的16%上升至2010年的17%。

(二)总部内部设立“服务共享中心”有所增加

服务共享中心（Shared Service Center）是指企业总部组建的专业化的职能中心，提供总部各部门共同需要的服务（如科研、培训、法律事务、IT等）。作为总部的新部门，服务共享中心与外部服务提供商展开竞争，按照市场为企业总部各部门提供服务。服务共享中心的资产计入企业的资产负债表，服务共享中心的人员也是企业总部内部人员，但是服务共享中心类似一个独立的企业高效运作。总部服务共享中心与外部服务提供商的根本区别在于服务共享中心作为企业总部的一部分，与企业总部是从属关系；而外部服务提供商与企业总部仅仅是委托关系。
服务共享中心能够克服业务外包的缺点。相对于业务外包，总部设立服务共享中心的优点在于：总部更容易控制服务共享中心工作的进度和结果。作为企业的一部分，服务共享中心对企业要求和客户需求变化更为敏感。服务共享中心不容易泄露企业的经营战略、财务数据等重要信息。很多辅助服务也是企业核心竞争力的一部分，由企业内部的服务共享中心提供这些服务可以保持企业的竞争力。
调查显示，设立“服务共享中心”的企业比例从2005年的38%上升到2008年的49%。德勤会计师事务所每隔两年对世界范围内的跨国企业设立服务共享中心的情况进行调查，在2011年调查的270家企业中，平均每家企业设立2.9个服务共享中心，比2009年增加了0.8个。同时，服务共享中心承担的职能在不断增加，而且企业一般倾向于将业务优先分配给自己的服务共享中心承担。总部业务外包减少，以及总部设立服务共享中心现象的增多，并不意味着企业整体上业务外包减少。对于企业总部之外基层大量非核心的、重复性的、不涉及企业机密的业务，外包的现象仍然普遍。
毕马威2010年对286家企业的调查结果表明，既有服务共享中心也有业务外包的企业占36%，只有服务共享中心没有业务外包的企业占31%，只有服务共享中心没有业务外包的企业占13%，既没有服务共享中心也没有业务外包的企业占19%。从企业整体来看，尽管采取共享服务中心比业务外包更普遍，但业务外包和共享服务中心都是企业增强竞争力的重要手段。企业集团总部对核心资源集约化管理程度加深
资源配置和管控能力是衡量现代企业集团综合实力的重要指标。总体看，企业集团资源可分为核心资源和非核心资源。近年来，世界一流企业的总部对人力资源、财务资源、科技研发、信息资源、物资采购等企业核心资源管控的集中化程度在不断提升。作为企业的决策中心和管控中心，企业总部对关系到企业可持续发展的核心资源与能力的控制力度增强。总部业务外包的减少、设立服务共享中心的现象增多也是企业总部管控力增强的体现。企业总部正逐渐由成本中心转变为价值创造中心，企业应把注意力集中在增强总部价值创造力上，而不是削减总部的运行成本。
例如，GE总部根据自身的资源状况，采取集中化的管控模式，总部是战略管理中心、投资中心和服务中心，并对技术研发投资、信息资源、物资采购等重要环节实施集中化管理。GE总部通过投资审核、财务审计和选派经营者实现对下属企业的集中管控，保证下属企业的经营活动符合总部的战略目标。GE审计部门除了审查企业经营活动的合法性之外，还负责审查个产业集团经营活动是否符合总部的总体战略。EDF总部的职能部门对发展战略、风险管控、人力资源、财税事论文导读：到下共设了五个管理层次，决策和贯彻过程冗长，无法适应瞬息万变的市场竞争需要。随着苹果公司管理体制不断革新，目前苹果公司形成了以产业部为主导的组织结构，管理层级减少为三个，即总部、产业集团和下属企业，三者的定位分别为决策中心、利润中心和成本中心。随着企业在国内外扩张，为了实现组织结构的扁平化，提高总部对市
务、行政事务、国际合作和公共事务等业务进行统一管理；对于发电等竞争性业务和海外投资业务实行事业部制管理，使各事业部成为利润中心，由总部进行监督和考核；对于受管制的输配电业务，尽管欧盟监管措施越来越严格，但EDF仍然坚持不拆分，通过设立全资子公司维持对输配电业务的管理。
企业总部规模及组织架构变化

(一)总部规模不断扩大

随着总部业务外包的减少、设立服务共享中心的现象增多以及企业管理的集约化程度加深，企业总部规模总体上呈现不断扩大的趋势。以EDF为例，2007年至2010年，总部人数从8432人增加至11590人，总部占集团总数人员占比从8%上升到11%。

(二)总部组织架构更加扁平并形成“多点”总部

为了加强总部的管控能力，世界一流企业逐渐实行扁平化管理。以苹果公司为例，20世纪80年代，苹果公司从上到下共设了五个管理层次，决策和贯彻过程冗长，无法适应瞬息万变的市场竞争需要。随着苹果公司管理体制不断革新，目前苹果公司形成了以产业部为主导的组织结构，管理层级减少为三个，即总部、产业集团和下属企业，三者的定位分别为决策中心、利润中心和成本中心。
随着企业在国内外扩张，为了实现组织结构的扁平化，提高总部对市场的响应速度，越来越多的企业总部将部分管理职能授予其分支机构。理特管理顾问公司的研究表明，越来越多的企业在减少管理层级，将部分总部职能向国内外分支部门转移。这些具有部分总部职能的分支机构实际上变为总部的分部，企业总部结构从“整体总部”（Monolithic Headquarter）向“多点总部”（Multi-Point Headquarters）转变。未来企业总部可能呈现出集中管控，分散管理的突出特点，即总部呈现虚拟化的特点，传统意义上具有确定地理位置的单一总部概念已经难以涵盖总部的新内涵，企业在世界范围内的分支机构开始承担越来越多传统意义上的总部职能。
结论与建议
国际企业的总部的功能定位逐步由单一的作业管理向“提升综合价值”导向的角色转变。国际一流企业总部在建设发展过程中，随着总部功能的不断完善，从组织结构看，总部人员和规模不断增长，管理层次却不断压缩，呈现扁平化趋势；从核心资源管控看，借助现代信息技术源于：论文例文www.7ctime.com
手段，人力资源、财务、物资物流管理等逐步实现集约化管理；从非核心业务管控看，服务外包仍是总部提高效率、降低成本的重要方式，但为了保持竞争力优势和增加服务的敏感度，在企业内部设置“共享服务中心”统筹非核心及后勤资源管控成为新趋势。
面对国际金融危机的冲击，国内企业应积极研究国际先进企业总部发展趋势，通过加强总部建设强化企业运营效率效益，提高抵御市场风险的能力。一是依据管控流程规划与组织设计原则来定位总部功能和设置职能部门。根据组织定位原则、管控流程的内容，按照扁平化、精简化的原则，加强职能部门设计，确保每一个流程的结点贯穿到部门，形成高效的总部协同机制。二是对人力资源、财务资源、技术研发、信息资源、物资采购等重要企业资源都采取集中化管控模式。统筹考量业务外包和设置“服务共享中心”的优势劣势，形成具有企业特色的主营业务和辅助业务、核心资源与非核心资源有效管控模式。三是培育总部的价值创造能力，工作中心逐步转向企业资源控制与实施战略，加强规划、创新文化与企业制度建设工作等。
参考文献：
1.Ambos，B.，& Schlegelmilch，B.The new role of regional management.Hampshire：PalgreMcMillan，2010
2.Ambos，T.，& Birkinshaw，J.Headquarters`attention and its effects on subsidiary performance.Management International Review，2010，50（4）
3.葛婧，王远军，赵茂磊.集团总部在企业价值创造中的角色[J].发展研究，2005（5）
4.叶广宇，陈静玲，蓝海林.企业总部价值创造方式与转型期中国企业总部类型[J].管理学报，2010（3）
5.韵江，刘立，高杰.企业集团的价值创造与协同效应的实现机制[J].财经问题研究，2006（4）
作者简介：
林森（1980-），男，山东人，经济学博士，经济师，研究方向：企业战略管理。
高国伟（1982-），男，山东人，经济学博士，经济师，研究方向：西方经济学。