探讨电力设计中多项目管理模式

论文导读：1PMO在多项目管理中的职能2.3项目经理的责任制项目经理的全面负责制能够有效地提高项目经理的责任感，加强对于项目的监督与制约。国外优秀的项目管理经验告诉我们，负责任的项目经理和高效的项目团队是圆满完成任务的必要条件。在实施PMO的管理组织形式之后，项目经理不会再面对有责任而没有实际权力的难题，赋予项目
摘 要：文章依据当前电力设计企业在多项目管理中存在的理由以及多项目管理的特点，针对性的探讨了电力设计中的多项目管理模式，提出了当前电力设计多项目管理不足之处的改善措施，希望帮助电力设计企业提高经营效率。
关键词：电力设计；多项目管理模式；探究
引言
我国的电力事业经历了巨大的变革与发展，电力设计企业面对的往往不再是单一的项目，很可能需要在规定的时间内完成多个项目的勘察设计工作。电力设计企业不仅需要充足的人力资源，更需要一套高效率的管理模式来保证多个项目保质保量、按时完成。所以探讨电力设计中多项目的管理模式，对于提高电力设计企业的经营效益具有重要作用。
1 多项目管理的存在的理由及其特征

1.1 存在的理由

目前，电力设计企业同时开展多个项目的情况较为普遍，多项目管理的知识也在电力设计企业中得到了运用。但是还存着很多理由。第一，项目之间摩擦不断。因为多个项目共用电力设计企业的资源，例如人力资源、资金等，这些资源的在项目上的分配不合理往往会导致项目之间出现摩擦，影响企业的整体效益。第二，责任不明。电力设计企业各个项目上的人力资源往往会有交叉，一些岗位会出现责任不明确的现象，当发生一些责任事故时，很难确定责任人，就会出现相互推脱的现象，这会严重影响企业电力设计的质量以及企业的声誉。另外还存在着不能及时完工、资源竞争等理由。

1.2 多项目管理的特征

多项目管理不同于单一的项目管理，多项目管理要考虑的因素更多，这也就形成了多项目管理的特征。首先，相比于单一的项目管理，多项目管理要注重资源的合理分配。单个项目独占企业的所有资源，但是当存在多个项目时就需要共享企业资源。其次，多项目管理是从企业整体的角度进行管理，目的是为了增加企业的效益以及整电力设计中的多项目管理模式相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.体价值，但是单一项目管理的目标仅限于项目，并未从企业整体的角度去考虑企业利益。另外，多项目的管理是一种战略风险的管理，而单项目管理针对的是特定的项目风险。最后多项目管理关系到企业的利润，而单项目管理仅仅涉及到项目利润。这些特征决定了电力设计企业需要一套特定的管理模式来加强对多项目的管理。
2 多项目管理模式探究

2.1 多项目的选择与组合决策

在单项目管理的情况下，不会涉及到项目的选择与组合理由，其所采用的策略，如关键路线法，也不适用于多项目管理。但是当企业同时面对多个项目任务时，就需要对项目做出排序或组合的决策。多项目资源的配置面对的主要理由是如何恰当的处理项目干系人之间的利益冲突。各个项目上的干系人都会力图自身所在项目获取的资源最多，以实现自身利益的最大化。这往往会导致干系人之间发生冲突。然而，在多项目管理的情况下，企业价值最大化并不是各个项目利润的简单相加。这就需要对企业的资源配置做出正确的决策，资源配置选取的策略至关重要。遗传算法是一种能使总体达到最佳情况的策略，能够迅速的找到整体的最优解，非常适合用于寻找多变量的最优组合。基于遗产算法的多项目资源配置策略能够在资源限定的情况下，将资源优先分给关键项目，并且不断的调整各个项目上的资源消耗，使多个项目的资源消耗达到最低，实现效益的最大化。所以，基于遗传算法的资源配置策略能够有效避开因为干系人的冲突而导致企业整体效益下滑的情况。

2.2 多项目管理的组织结构

电力设计企业的组织结构大都以职能结构与矩阵式结构为主。这两种结构都存在一定的理由。首先，职能结构的特点是在企业内部建立层级的管理组织结构，这种结构往往会出现各个职能部门职责有交叉或者职责有空缺等现象。另外当企业发展壮大时，这种组织结构的层级会更多，这样就不利于企业决策信息的传递与执行，往往导致企业执行效率的下降。其次，矩阵式组织结构的出现解决了电力设计中遇到的很多难题，但是也产生了一些理由。在矩阵式组织结构下，电力设计项目中会有来自不同部门的人员。这些部门既要受到项目经理的领导，又要受到自身所处部门负责人的领导，这种就容易导致项目团队有责任但是没有实际权力的情况。另外，项目负责人不容易分清其团队人员的职责，在出现责任事故的情况下，容易出现相互推诿的现象。PMO是一种针对项目的管理组织形式，能够有效的解决多项目管理中出现的理由，并及时加以解决。项目管理办公室（PMO）能够实时的监督项目的运转，提高项目的运作效率。PMO能够有效的避开项目团队有责任但无权利的现象，因为项目管理的所有决策都由PMO发出。这种管理组织形式能够极大的提高多项目管理的效率。
图1 PMO在多项目管理中的职能

2.3 项目经理的责任制

项目经理的全面负责制能够有效地提高项目经理的责任感，加强对于项目的监督与制约。国外优秀的项目管理经验告诉我们，负责任的项目经理和高效的项目团队是圆满完成任务的必要条件。在实施PMO的管理组织形式之后，项目经理不会再面对有责任而没有实际权力的难题，赋予项目经理的权利会更大，项目经理要担负起的责任也会相应的变大。一个项目的经理一旦确定，项目经理便要选择成员，组建项目团队，并实施项目管理。项目经理的全面负责制并不是要求项目经理承担项目建设所有方面的管理与技术责任，而是要在项目经理负责的前提下，尽可能的让团队成员发挥其最大的效用，力求项目的高效完成。例如，来自不同部门的专业技术人员在项目经理的带动下，发挥发他们的专业才能，为项目做出自己的贡献，最终达到强化专业技术人员作用的目的，而不是削弱他们的作用。

2.4 多项目人力资源绩效评价

目前，电力设计企业的人力资源管理存在着很多的理由，在多项目管理日益普遍的今天，人力资源管理出现的理由更加突出。例如，电力设计企业往往存在着人力资源过剩，绩效评价不能发挥实效等理由。这些理由严重的影响电力设计企业效益的提高，改善当前电力设计企业人力资源绩效评价的目前状况对于提高企业的效益具有重要作用。当前电力设计企业多项目管理的现象非常普遍，职能部门的概念被淡化，项目团队得到重视，所以，当前的绩效评价应该结合项目进论文导读：来越重要，电力设计企业的管理人员应该转变思想，积极应对多项目管理给企业带来的挑战。多项目管理不同于传统的单项目管理，多项目涉及的方面更多，需要考虑的因素更多，企业建立一套适合自身实际情况的多项目管理模式，能够让企业更加高效的应对多项目管理带来的挑战，对于企业核心竞争力的形成也具有推动作用。所以恰当的多项目管
行考核。数据包络分析法就非常适合用于多项目管理的绩效评价。包络分析法是将各个决策单元两两分成一组，然后进行分析比对的策略。这种策略根据项目组的投入与产出计算项目的效益，然后将各个项目加以比较，最后做出评价。这种绩效评价策略与项目团队紧紧结合在一起，能够更加真实的体现员工的绩效。
3 结束语
目前，我国的经济改革力度空前，市场的地位越来越重要，电力设计企业的管理人员应该转变思想，积极应对多项目管理给企业带来的挑战。多项目管理不同于传统的单项目管理，多项目涉及的方面更多，需要考虑的因素更多，企业建立一套适合自身实际情况的多项目管理模式，能够让企业更加高效的应对多项目管理带来的挑战，对于企业核心竞争力的形成也具有推动作用。所以恰当的多项目管理模式对于电力设计企业具有重要的作用。
参考文献
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作者简介：张志国（1982-），男，汉族，本科学历，内蒙古呼和浩特人，工作单位：内蒙古电力勘测设计院有限责任公司，主要从事经营管理工作。