简述平衡计分卡在公共部门社会保障管理中应用

论文导读：各部门战略，并制定机构与个人计分卡。社会保障部门是由各个职能处室及下属机构组成的，组织战略的实施依赖于各个部门的共同努力。这就要求，在明确社保部门的整体战略后，各机构要分解制定出适合本机构的发展战略，并合理调动和分配组织资源，最终依据组织计分卡制定本机构计分卡。同样，组织战略的实现也要落实到具体的行动主体，
【摘 要】作为一种科学的绩效管理理论和策略， 平衡计分卡在公共部门的应用大大提高了它们绩效管理的效率和质量。笔者尝试探讨在我国社会保障部门中引入基于关键绩效指标的平衡计分卡衡量其绩效，并设计了相应的实施步骤，期望建立一套适应社会保障部门工作实际和发展需求的绩效评估体系，以提高其绩效，更好地实现稳定社会、保障民生的功能。
【关键词】关键绩效指标；平衡计分卡；社会保障；绩效管理

1、关键绩效指标与平衡计分卡概述

1.1关键绩效指标概述

关键绩效指标起源于英国，起初是用来衡量英国建筑业中各方绩效表现的评价体系，后来发展为人力资源管理领域常用的一种确定考核项目的策略。它是根据意大利经济学家帕累托的“二八原理”提出的，认为要评估一个企业创造的价值，应当抓住20%的骨干员工的20%的关键行为来分析和衡量。具体而言，KPI是结合组织战略远景分解战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素，以采用系统指标体系来反映组织战略各个执行过程的运作情况，进而采取必要的纠正措施来维持原定计划。因此，在制定员工的考核项目时，应选取一些关键的、与组织目标的实现紧密相关的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的推动作用。

1.2平衡计分卡概述

平衡计分卡是一种全面的绩效评估体系，它通过财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度具体指标之间相互的驱动，向组织内各层次的
人员传递组织的战略，以及每一步骤中他们各自的使命， 以帮助组织实现绩效考评和绩效改善，以及战略实施和战略修正的目标。它的优势在于它弥补了传统财务模式只偏重对以往业绩的衡量，以及对有形资产的评估管理的缺陷，而通过综合平衡组织现在和未来的各战略要项，将组织长期的战略目标和短期行动有机地联系起来。它所强调的平衡思想要求组织关注财务指标与非财务指标、内部因素与外部因素、驱动指标与滞后指标之间的平衡。

2、基于KPI的平衡计分卡在社会保障绩效评估中的应用

在社会保障部门内部构建绩效评估体系，是对固有僵化的管理模式的革新。从社会保障部门绩效评估的实践来看，现有绩效评估体系的缺陷是影响其绩效评估效果的重大因素。而平衡计分卡要求评估指标的建立要从战略出发，围绕战略目标制定。

2.1社会保障发展战略

社会保障部门的发展战略是构建平衡计分卡的基础。从当前社会保障部门的总体情况来看，其战略目标可分为长期和短期两种。短期目标是通过构建覆盖城乡居民的最低生活保障制度、医疗及养老保障制度，初步实现全体人民能够免除存活危机、疾病忧患和从制度上解除养老后顾之忧的民生保障目标。长期目标是在实现社会保障制度全面定型、稳定可持续发展的基础上，不断提高保障水平，确保国民的生活质量，全方位满足国民对社会保障及相关服务的需求，迈向中国特色社会主义福利社会。

2.2社会保障部门平衡计分卡的维度设计及指标选择

社会保障战略目标要求其既要重视财务指标（资金收入），又要重视非财务指标（参保人满意度、社保工作者学习与成长等）。社保部门要将事后评价（资金使用情况考核）向事前制约（员工整体的素质与创新能力考核、社保的覆盖面）和事中制约（征管质量考核）转变。因此，社保部门的平衡计分卡可以相应设计为四个维度：财务、公众、内部管理、创新与学习。从各维度的战略目标出发，笔者将需要重点关注的关键业绩指标作为考核指标。同时，为了有效改善社保部门的绩效评估工作，应确保在四个维度所设计的指标能够产生相互作用、相互加强的因果关系。

2.3 平衡计分卡实施步骤

2.3.1 分解战略并制定机构与个人计分卡

在具体的实施过程中，应首先分解各部门战略，并制定机构与个人计分卡。社会保障部门是由各个职能处室及下属机构组成的，组织战略的实施依赖于各个部门的共同努力。这就要求，在明确社保部门的整体战略后，各机构要分解制定出适合本机构的发展战略，并合理调动和分配组织资源，最终依据组织计分卡制定本机构计分卡。同样，组织战略的实现也要落实到具体的行动主体，即社保工作人员身上。因此，每一位社会保障工作者都要根据机构的使命以及战略，相应地设立个人绩效目标，制定个人平衡计分卡。机构在制定计分卡时，必须将平衡计分卡与战略相连接，针对自身和员工的情况、结合社保工作的实际制定。

2.3.2 根据各维度的战略目标设置量化指标

平衡计分卡与战略连接后，还要根据各个维度上的目标以及关键绩效指标设定每项的具体考核指标。社会保障部门平衡计分卡的指标设计除了紧紧围绕战略目标以外，还应注意指标信息是否能够获取。如果获取一项指标的信息需要花费大量成本，就应考虑其他可替代指标。设计出指标后，还要进行指标体系的量化，进行加权、赋值处理，以确定评价等级。做到“可以量化的量化，不能量化的等级化”。在确定指标的权重时，量化指标的权重应高于非量化指标的权重，但对于一些具体的、相对重大或有创新性的工作成果，可以直接赋予较高分值。

2.3.3 将平衡计分卡与激励制度联接

平衡计分卡需要与激励制度相联系，才能真正地调动员工的积极性，更好地起到绩效评估的效果。根据马斯洛的需求层次理论，人只有先满足了较低层次的需要，较高层次的需要才会起激励作用，需要的层次性决定了激励手段的多样化，
即物质激励和非物质激励相结合的激励机制。对物质激励可以通过薪酬体制的设计来完成，而对于非物质激励，可以通过对社保人员个体工作的认同、尊重、表扬、职位的提升、赋予信任和责任来实现。

2.3.4 建立战略反馈机制

基于KPI的平衡计分卡使社会保障部门工作人员能够监督和调整自身战略的实施，并在必要情况下对战略进行改善。管理者通过对实施报告的总结，研究是否达到设定的目标，并在总结经验的基础上了解未来，使战略的发展能够不断持续下去。而只有将平衡计分卡与战略相连接，社保部门的绩效评估才能更好地提升组织的绩效。
3、结语
基于KPI的平衡计分卡所蕴含的“平衡”理念，与社会保障部门绩效评估多元价值取向是相契合的，因此其在社会保障部门的应用将会大大提高其绩论文导读：
效管理的效率和质量。但是，由于社保部门绩效评估是一个研究尚未成熟的领域，涉及到政府工作的其他方面，而且在应用过程中会遇到一些意想不到的障碍，绩效评价体系特别是评价指标需在实践中加以检验，并不断反馈和完善，以提高其科学性和合理性。
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