试议企事业单位绩效管理内容与流程

论文导读：
摘要：我国现代国有企业的类型多种多样，各类企业的发展也是不均衡的。企业成功的第一要素就是绩效管理。绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。但是在市场经济蓬勃发展的势头下，我国企业实施绩效管理的形式是多种多样的，观念态度也是多样的，这中间存在着众多的理由，正确认识和解决这些理由是我国企业实施绩效管理的关键点。
关键词：绩效管理；考核；流程
1001-828X（2014）01-00-01

一、绩效管理的目的、绩效管理在企业管理中的现实作用

(一)绩效管理的目的

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改善的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改善、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程既是对员工、管理者的检验过程，还是对企业战略、管理体制的检验过程。
绩效管理的目的是让企业“做正确的事”、“正确地做事”，“第一次就要把正确的事做对”推动企业绩效的整体改善。绩效管理过程中的绩效考核，不仅仅是对员工，同时针对各级管理者，包括最高管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改善的重要依据。

(二)绩效管理在企业管理中的现实作用

1.绩效管理打破了员工传统的思维定势，推动员工形成了积极深思、主动探索的工作习惯。

2.实行绩效管理打破了“干好干坏一个样”的平均分配模式，建立了一种依据工作成效进行分配的新机制。通过岗位说明书的制定，明确了员工岗位职责；通过岗位绩效指标的制定，明确了员工评价周期的工作重点；通过态度指标的制定，强化了员工的服务意识、团队协作精神和执行力意识；通过绩效评价反馈，帮助员工纠正了偏差、逐步提升了员工的综合素质。
3.绩效管理的实施、岗位指标的制定，为分析工作提供了一个平台。一方面解决了长期困企事业单位的绩效管理内容与流程由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.惑员工的如何定量分析工作的难题，更重要的是教给员工一种全新的工作分析策略，促使员工养成发现理由、解决理由的深思习惯。

二、绩效管理在企业管理中的发展目前状况及所存在的的理由

（一）绩效考核的目的不明确。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。
（二）绩效考核的贯彻力度不够。由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改善计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，使考核流于形式。
（三）关键业绩指标的空泛化。主要表现为考核标准不严谨。考核项目设置不严谨；考核标准说明含糊不清，大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有诸多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。
（四）绩效考核体系的片面性。一是考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。因此企业的考核内容一般集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造多少经济效益。国有企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对可以量化的工作成果却简略带过，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
（五）考核周期的设置不尽合理。考核周期不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，一方面将使各部门的工作量加大，导致考核成本的加大；另一方面由于工作内容可能跨越周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

三、绩效管理的计划制定、信息的收集与追踪策略

（一）绩效管理的计划制定。设立目标。设立目标时应依据企业总体目标设立部门和个人目标；所确定的目标要具体、量化、能够衡量，并经过努力可以达到；上下级应共同制定目标，并形成承诺。
（二）绩效管理的信息的收集。记录表现。管理者和被管理者都要认真记录工作表现，形成绩效文档，这样可为后面的考核提供依据，避开拍脑袋的绩效评估，而且也籍此提供一面镜子，用来随时对照检查差距，可对工作起到推动作用。
（三）绩效管理的追踪策略。1.加强辅导。绩效管理中，企业往往重视考核而忽视绩效辅导。其实，上级通过日常的观察，了解下属的工作情况，并对自己的观察结果做出反馈——对下属给予必要的辅导并通过表扬或批评来帮助下属改造业绩。值得注意的是，对于下属工作好环的评判标准，需要事先与下属沟通。
2.考核评估。这是一个连续的过程，要依据已确定的策略和标准进行操作，让考核内容和考核标准相对稳定，能客观反映员工的工作实际，避开因偏见等带来人为误差，以确保考核评估结果的严肃性和公正性，并要将考核评估结果向被考核者公开。
3.反馈面谈。这是主管考核者和被考核下属通过绩效评估进行沟通的过程，并通过反馈面谈对评估结果达成共识，而且要对未达到任务目标的理由加以分析。
4.制定行动计划。根据反馈面谈达成的共识，制定下一步绩效改善的措施、个人发展的方向和具体的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中。由此，又开始了下一轮的绩效管理循环。
四、结束语
现代社会，人力资源在企业的竞争中占有重要的地位，绩效管理作为企业人力资源管理中的一个重要组成部分也具有不可忽视的重要作用，在企业进行绩效管理时就应该将与人力资源管理相关的一些部门容纳到管理中来，使之成为一个相互关联并且能够自己运转的有机整体。总之，只有充分发挥绩效管理在人力资源管理中的重要作用，企业才能获得更为长远的发展，才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
作者简介：解旭东（1957-），男，经济师，工作单位：中铁九局一公司。 全文地址：www.7ctime.com/gsgllw/lw243.html上一论文：没有了