探究体系建设全员绩效管理系统建设探索与实践

论文导读：术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。二、主要做法1.强化组织领导成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源
摘要：2012年本溪公司作为辽宁省电力有限公司全员绩效管理体系建设试点单位，在省公司的指导帮助下，全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作。经过公司各单位的共同努力，建立了地市公司—二级单位—班组—员工多维一体的绩效管理体系，搭建了绩效管理信息平台，形成了部门、单位、班组、个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理模式，实现了绩效管理工作的信息化管控和绩效管理的流程运作，达到了既定的工作目标。
关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践
作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）
1源于：论文网站www.7ctime.com
007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.专业管理的工作内容

紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。

2.专业管理的范围

本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：
（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。
（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。
（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。

3.专业管理的工作要求

按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：
（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。
（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。
（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。

二、主要做法

1.强化组织领导

成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。

2.制度设计阶段

制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。
在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分论文导读：化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。3.业务梳理阶段业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训
为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。

3.业务梳理阶段

业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。
为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。

4.系统实现阶段

系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。
绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。

5.系统实施上线阶段

系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：
（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。
（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。
（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。
（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。
（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。
在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。

三、特色亮点

1.体系框架上

形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。

2.指标体系上

形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签导读：
、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。

5.班组考核上

根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。源于：大专毕业论文www.7ctime.com

6.系统设计上

在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。

7.系统操作上

以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。

四、实践效果

本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。

1.绩效管理信息化提升了考核效率

与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。

2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用

本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。

3.绩效管理的实施促进了工作方式的转变

一是员工的工作态度转变了。以前在分派工作任务时，部分员工总会推三阻四，挑肥拣瘦。实行绩效管理后，员工业绩得到了科学评估，收入看绩效，分配靠贡献，脏活、累活、重活被更多的人主动抢着干。二是优秀人才的培养进度变快了。绩效管理激发了员工自觉学技术、争先创优作贡献的工作热情。在全公司职工中，有94.68%的员工通过技能鉴定和职业技术资格，较实施绩效管理之前提高了2.93%。三是转变了公司的用人机制。绩效结果为人才选拔提供依据。依据员工绩效选拔了后备干部、生产专业业务骨干、营销专业业务骨干，举办后备干部和专业骨干业务提升培训班，形成了人才队伍按考核、按业绩选拔的工作机制。四是形成了各项工作协调共进的态势。本溪公司将绩效管理全面融入中心、融入管理、融入制度、融入行为，公司安全生产形势稳定，电力销售平稳增长，电网建设快速发展，员工队伍精神振奋。
（责任编辑：王祝萍）