简论施工企业施工企业项目成本管理小结

论文导读：
摘要：随着市场经济的发展，施工企业大多靠低价中标工程项目，如何获得高的经济效益，对施工企业成本管理提出了新的挑战，本文从承揽项目开始，就项目全过程成本管理进行分析探讨，提出了项目全成本管理思路。
关键词:施工企业 项目成本管理

随着市场经济的发展，施工企业在项目取得、施工组织、施工方式、和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。常规的成本管理模式难以适应，需要树立全新成本管理理念，企业财务部门要与与市场开发、施工计划、生产组织等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。
投标阶段费用管理。
市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。
投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

二、中标后的成本分解。

各个中标工程，因降价幅度不同，中标也肥瘦各异。企业为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标进行复核分析，看哪些分项工程较高，有利可图，哪些分项工程较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在企业，如项目部直接向甲方结算的，则为上交费用，包括各级机关管理费用，各项税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。我们通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。

三、项目责任成本的管理。

项目责任成本，实际上是项目利润为零的。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合论文导读：留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得
同的内容，特别是分包工程总量和；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。

四、施工现场成本控制

任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。我们有一个项目，中标价除低24%,中标后分解测算，扣除上交税金和管理费用后要亏损。由于项目经理对施工和预算比较精通，施工中对设计变更，工程量增加等及时签认，最后，项目完工结果算价比中标价增加21%，加上认真做好项目成本分解、控制等工作,不仅完成了各项上交任务，而且利润率达

3.1%，取得了好的效益。

五、完工后的成本考核。

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
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