关于视角EVA视角下李宁公司

论文导读：利带来的饕餮盛宴仅持续了两年，自2011年开始，由于内需减弱、产品成本上升和产能过剩，各体育用品公司均出现了销售额和利润缩水的情况，本土产业老大“李宁”2012年遭遇了自2004年赴港上市以来的首次亏损。虽然引入了战略投资者TPG和GIC，但股票市场对李宁公司的信心却并未得到提振。产业特性导致体育用品产业发展对居民消费
成立于1990年的李宁公司是一家.备受国人瞩目的公司，其董事长李宁先生是我国著名的体操运动员，也是2008年北京奥运会的火炬手。经过20年的发展，李宁公司已经成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。无论是公司规模、发展速度，还是公司的品牌声誉，李宁公司给大家讲述的都是一个成功的故事。
然而，2012年，李宁公司出现高达19.79亿元的首次亏损，当日公司股价一路下挫4.09%，相比1月21日7.07港元的股价，跌幅高达37%。只要我们从股东价值的角度来审视李宁公司，就能发现原本光彩夺目的背后所蕴含的信息。

一、两种不同的现象

2008年北京奥运会召开，拉动了对体育产品和服务的刚性需求，提升了城乡居民的体育运动参与度，掀开了本土体育用品公司的产业增长大幕。然而，消费红利带来的饕餮盛宴仅持续了两年，自2011年开始，由于内需减弱、产品成本上升和产能过剩，各体育用品公司均出现了销售额和利润缩水的情况，本土产业老大“李宁”2012年遭遇了自2004年赴港上市以来的首次亏损。
虽然引入了战略投资者TPG和GIC，但股票市场对李宁公司的信心却并未得到提振。产业特性导致体育用品产业发展对居民消费层次的依赖更明显，而深层次的原因，是追求“开店”经营以占领市场份额的模式，资本成本观念淡漠，忽视了对经营质量的管理。当公司掌握的资源不能发挥价值创造作用时，规模扩张不仅不能带来预期的盈利，反而会因大手笔占用产业资本损害股东利益，这种“跑马圈地”的短视发展模式在我国体育用品产业中被复制并发挥到了极致。
行业低潮作为一种使企业强制性回归本源的机制，在李宁公司表现为关闭门店、销售收入下滑、巨额亏损等。那么，怎样才能通过前馈性的机制识别行业大潮里的危机，做出合理的投资决策呢？从表1中我们能得到些许明晰的回答。对于规模扩张式的经营而言，只要存在利润，便会无限制地将分店开下去。自从经历了2008-2009年狂飙突进的销售增长后，公司的资本回报率已处于颓势，且在2011年陡降。相对地，公司的资本成本率却一直保持在13%左右。2006-2011年的年报虽然讲述的是账面盈利的故事，但是从EVA与净利润的比值来看，为股东创造的财富仅为账面盈利的30%-60%，2011年的盈利数字甚至掩盖了侵蚀股东财富的实质。这便是净利润和EVA衡量下两种经营情况的背离，后者更清晰地给出了投资者财富是积累还是削减的答案。

二、资本背后真实的盈利

资本回报率如过山车陡降，经济增加值在2011年由正转负，究其原因，从理论上说，不过是“被催熟”行业在收缩期的通病。而从资本回报率、经济增加值和净利润三者的关系来观察，则体现为规模扩张的恶果，即高资本支出、高库存以及痴迷营销“魔咒”。

1.大手笔的资本性支出

奥运会掀起的体育消费狂潮，使公司错估了消费市场容量。表2中列示了公司自2006～2012年的规模扩张情况，2008年公司源于：大学生毕业论文www.7ctime.com
的销售额出现了53.84%的增长，为前后7年来的最快增长，其后直到2010年增速放缓。2008年李宁的门店数量为5000家，至2011年已经超过8000家，公司管理层甚至雄心勃勃地制定了到2013年门店数量增加到10000家的目标，集团经营陷入了盲目的扩张狂欢中。店铺扩张带动对资本的需求，2006-2012年，公司的资产负债率从3

5.37%飙升至73.25%。

与此同时，资本性支出存量亦出现了飞速的增长，2008年高达123.98%。同时，李宁的版图从国内市场扩展到了国外市场，借壳香港“快意节能”从传统的体育用品制造扩展到了全产业链的体育帝国。在张志勇的带领下，公司的经营业务涉及欧洲、东南亚、北美等地区，在欧洲推进传统的经销商模式，在美国“与狼共舞”试水电子商务。“跑马圈地”式的规模扩张，在抢占核心市场份额的同时，也模糊了主业抢占关联产业的份额，忽视了产品附加值的提升、渠道消化能力的控制，高额的资金占用带来资本成本攀升，使公司陷入了内外市场交困、主业不振、库存高的扩张“魔咒”。

2.规模导向的营销模式

局限于传统短缺经济下的思维定式，公司在市场供求关系上的认知和行动滞后，对原本布局过剩的分店推进了“大批发”式的低质量发展。
如表3所示，自2006—2论文导读：计划”中得到短期释放外，其他均为连年增长，存货在2011年增长40.64%，应收账款在2010年增长56.92%。在“品牌商商零售终端”的销售模式下，品牌商以将产品批发销售给商为目标，不关注零售终端的消纳能力，品牌商销售与市场需求之间的摩擦增大，导致库存很高。随之而来的滞销存货往往采用折扣、延长收账期、扩大赊销
012年，公司存货和应收账款除在2009年销售旺季、2012年“渠道复兴计划”中得到短期释放外，其他均为连年增长，存货在2011年增长40.64%，应收账款在2010年增长5

6.92%。在“品牌商

商
零售终端”的销售模式下，品牌商以将产品批发销售给商为目标，不关注零售终端的消纳能力，品牌商销售与市场需求之间的摩擦增大，导致库存很高。随之而来的滞销存货往往采用折扣、延长收账期、扩大赊销范围等手段处理，致使公司缺乏高附加值的投入。存货和应收账款增长，整体拖慢了公司资本的周转速度，进一步加大了资金占用的成本，这一情况在2012年达到了顶峰。
为了缓解经营周转压力，公司只能借营销应对产业严冬，体现为被动开展的大手笔库存清理计划，以及主动祭出的高额广告赞助支出。
2012年7月，李宁启动了“复兴计划”，针对-经销商制定了“渠道复兴计划”，直接措施是以非、抵消应收账款的方式改善经销商的财务状况和流量，但着眼点却是释放零售终端的库存压力，实现集团的“轻”资产运营。渠道复兴计划的费用预估为14—18亿元，释放的部分效应构成了2012年年报的亏损来源。而李宁推崇的职业经理人制度和体育营销活动一直吸引着消费者的眼球。2005年乐淑钰空降，2007年方世伟、徐茂勋加盟，2010年品牌重塑计划实施，2012年公司坐上CBA主赞助商交椅、祭出1亿美元签下NBA的怀恩韦德，上述营销支出，进一步挤压了不景气环境下产品的盈利空间。
从表4可知，公司各项盈利指标均在行业膨胀期2008～2009年实现高速增长，其中ROE、净利收现比均在2009年达到顶峰，但在2011年则出现了显著的增长断档，并于2012年出现了赴港上市来的首次亏损，本次亏损，除了前述营销支出、库存周转的影响外，财务杠杆的提高也“功不可没”。 源于：论文的标准格式范文www.7ctime.com