试谈论集论集团企业多位一体内部制约构建

论文导读：
摘要：内部控制经过各个阶段的发展，逐步趋于成熟，并于2009年在国内上市公司正式推广，旨在通过构建完善的内部控制体系以控制风险，实现内部控制目标。笔者通过对于G集团内部控制构建案例的深入研究归纳总结出集团企业内部控制构建的原则，即各相关单位/部门/责任人各司其职，通过内部控制环境、事前、事中、事后的控制实现多位一体内部控制，为实现集团企业战略保驾护航。
关键词：内部控制；风险管理；多位一体；集团管控

一、内部控制的概念

内部控制（也称为“内控”）是一个古老而又充满活力的话题，也是企业法人治理结构的基础所在。2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会指定并印发《企业内部控制规范》（以下简称《基本规范》），自2009年7月1日起适用于我国境内设立的大中型企业（包括上市公司）执行。国务院国有资产监督管理委员会、财政部“国资发评价[2012]68号”文件要求企业于2013年底完成集团公司范围内部控制建设工作。《基本规范》中所指的内部控制是指“由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略、经营效率和效果、财务报告及管理信息的真实、可靠和完整、资产的安全完整、遵循国家法律法规和有关监管要求”。《基本规范》目标的设置在COSO风险管理框架的4目标基础上又增加了一项“资产安全”，并结合我国实际情况，要求企业所建立与实施的内部控制应当包括下列五个要素：（1）内部环境；（2）风险评估（包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对）；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督①。可见《基本规范》已跳出了会计审计的范畴，在借鉴COSO的基础上，从企业战略的高度、企业整体的角度、企业各领域的广度、从风险管理的要素出发，对企业内部控制和风险管理加以规范。
1.风险管理框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，是把对企业监督从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。在风险管理的要求下，不仅仅关注内控建立，更主要是关注内控的运行和评价，从企业所有内外风险的角度为公司治理层、管理层持续改进内部控制设计和运行提供思路。
2.内部控制既包括提前预测和评估各种现存和潜在风险，从企业整体战略的角度确定相应的内控应对措施来管理风险，达到控制的效果，又包括在问题或事件发生后采取后动反应，积极采取修复性和补救性的行为。显然，在未发生风险负面影响前即采取措施，更能够根据事件或风险的性质，降低风险的损失，降低成本，提高整体管理效率。
3.在风险管理框架下的内部控制试图寻求一个有效的切入点使得内部控制真正作为组织战略管理的重要成分嵌入组织内部，提高组织对内部控制重要性的认同，将公司治理、风险管理和内部控制三者有机整合为组织目标的实现提供保证。当然在整合的过程中，需要克服原本内控实施与管理脱节的问题，内控不再被认为地从企业整个流程中分离出来，而是融入于企业运营环节中，提高了内控与组织的整体性和全员参与性。
4.内部控制不再是管理者制定出约束员工的规章制度，而是需要从上而下的贯彻执行，从下而上参与设计、反馈意见以及“倒逼”机制，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。②

二、集团企业多位一体内部控制的构建

G集团非常重视自身内部控制的建设，依据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及相关配套指引、国内外内部控制建设先进成果于2012年底完成G集团及七大板块重要试点单位的内部控制构建工源于：标准论文www.7ctime.com
作，形成《内部控制手册》及《内部控制规范》，并于2013年着手在集团范围内推广。G集团架构及特点决定了其内部控制构建的复杂性及多样性。一方面G集团内部控制构建需在考虑外部及内部风险的基础上，强调并落实对于各个业务板块的管控，另一方面需在体现各板块业务多样性的同时，关注板块之间、板块内部的一致性。
G集团内部控制构建的实践操作过程中充分评估、应对风险，内部控制建设成果充分体现集团管控思想，贯彻从上到下、从下到上的多位一体；在板块内部、企业内部充分发挥业务部门的防控、财务部门的堵控及内审部门的查控职能，各个责任主体充分发挥其主观能动性，进而实现内部控制多位一体。
1. 强化集团管控论文导读：定完善的人员准入、薪酬考核、异动制度，确保人员的胜任能力及诚信。同样，各个业务部门作为“一线部队”其防控职能趋同，而方式各异，但却无时无刻地体现在其业务执行过程中。
、落实责任，贯彻从上到下、从下到上的多位一体
G集团对下属企业实行介于战略管控与运营管控间的综合管控模式。内部控制构建过程中以此管控模式为原则，依据对下属企业管控的风险评估结果，对G集团与下属公司间管控内容、管控深度、管控方法等内容进行梳理，在G集团层面分别从战略、组织、文化、人事、预算、财务核算、投融资管理、资金管理等各个方面对G集团与下属公司间的接口进行明确，在下属公司层面对涉及G集团接口的内容均列明需上报G集团审批流程及权限。
G集团内部控制构建过程中体现自上而下地通过管控贯彻内部控制理念。G集团下达其战略、风险管理文件，要求下属企业在此指导原则下上报自身战略规划、风险管理机制等内容，审核确保一致性。此外，G集团将其管控理念或管控活动落实在各个业务流程中，例如G集团要求下属企业对外筹资必须报集团审批等。
下属公司自下而上的表达自身管控需求，以便更加有效地执行上级公司战略、规章制度等。在实践操作过程中，下属企业发现G集团在某些管控内容方面要求不明确时，通过内部报告的形式上报要求集团予以明确，或在诸如筹资、投资、预算等方面要求集团进行支持等。集团内部企业之间通过自上而下、自下而上的持续作用促进G集团内部控制不断完善。

2.G集团试点单位责任部门各司其职，相互配合的多位一体

集团管控为各内控责任单位设定内部控制原则、方向、方法和目标，各责任单位通过其自身范围内多位一体内部控制的发挥实现其自身及G集团的整体内部控制目标。
作为企业内部控制主要执行部门的业务部门，通过其日常的生产经营活动对企业的销售、生产、采购、资产管理等核心运营业务顺利开展提供保证，同时其作为企业在商业竞争中的“一线部队”承担着内部控制“第一道防线”的防控职能，履行事前控制。业务部门在内部控制的各环节中可通过多种方式发挥其主人翁精神，如G集团下属的Z板块需对客户进行授信，销售部门应对客户进行初步的信用评估，对其与公司历史合作情况、资产负债情况、销售情况、流情况等各方面进行调查，形成初步建议，再由公司信用部门或者公司领导进行风险评估后确定是否给予信用额度及额度的大小。又如公司人力资源部门制定完善的人员准入、薪酬考核、异动制度，确保人员的胜任能力及诚信。同样，各个业务部门作为“一线部队”其防控职能趋同，而方式各异，但却无时无刻地体现在其业务执行过程中。 财务控制为内部控制中不可或缺的一部分，内部控制通过财务部门发挥“堵控”职能。具体来讲，财务部门通过在业务过程中及业务后端一系列的控制活动达到事中控制的职能。G集团内部控制构建过程中重视财务部门“堵控”职能的发挥，各级财务部门在资金管理过程中不仅仅作为资金保管者及资金支付的执行者出现，更积极主动地审核各部门资金预算/计划的合理性、资金支出是否预算内，参与公司定价、合同和销售订单审核，进行资金流动性分析和成本分析等各项财务分析，排查、控制和揭示存在于业务环节中的潜在风险。财务部门绝非仅以“账房先生”的角色出场，而是参与到公司的具体业务中。公司内审部门作为公司内部监督的主体责任部门，在企业管理中保持独立性。
内审部门通过日常审计职能的履行及反舞弊调查发挥其内部控制中的“查控”职能，履行事后控制。G集团内审部门及下属公司内审部门履行招投标过程中的监标职责，执行工程决算审计、离任审计等各类专项审计工作，监督业务按照公司规定执行，对内部控制的执行情况进行监督、评价，督促整改。

三、案例对集团企业构建多位一体内部控制的启示

1.发挥业务部门“防控”职能，履行事前控制

内部控制绝不仅仅是传统意义上的内控审计，更加不是仅仅需要财务部门、内审部门的配合和协调，而是需要业务部门各司其职、树立内控意识，相互沟通配合，落实内部控制责任，企业的后续“堵控”、“查控”才会有意义，多位一体的内部控制才会发挥其真正的作用，否则，企业整体将完全暴露在风论文导读：工作，发现公司及下属公司违法违规及违反公司制度的行为，出具审计报告并督促整改。在常规审计的基础上，企业内部审计需要开拓新的领域，内部审计不仅审查企业经营活动和财务收支的合法性、真实性，还应把审查工作贯穿企业生产经营的全过程，从决策、技术、生产、流通等环节入手，对资金、经营活动的轨迹进行追踪，从查错防弊的财务
险中，必然会导致企业经营失败，无法实现企业的经营战略目标。
业务部门积极发挥主观能动性，建立健全内部控制制度，明确各业务执行过程及相应的控制措施，对业务执行中的部门、岗位职责进行明确，对业务执行中的授权、相关限制进行说明，并将可能的监督惩罚措施落实于制度中。业务部门在业务执行前需编制执行计划、执行方案等并报经审批、业务执行中须严格按照公司的制度及相关授权执行，对需要进行风控的严格执行过程风控、执行后须在业务部门内部建立审核复核机制，由专/人员审核复核业务是否按照公司规定执行，如有发现异常及时汇报领导解决。

2.财务部门发挥“堵控”职能，履行事中控制

首先，财务部门通过对于资金的控制实现事中控制，资金预算、资金计划、资金支出控制、资金使用分析均为资金控制的手段。具体来讲，每月财务部门通过编制资金预算、资金计划，合理把控月度资金支出，控制资金支出的金额、时间。财务部门在业务部门支付预付款项时审核合同、审核款项的合理性，同时在支付进度款时对产品或服务以及相关单据进行审核验收，确保其已符合企业需求；通过对其他诸如费用报销单据、等原始凭证的审核和确认款项应按照公司规定支付；按照合同督促业务部门及时收取销售款项。
其次，财务部门通过参与业务活动进行内部控制的事中控制，实际内部控制过程中，财务部门或财务人员参与到业务操作的流程中，例如销售前期的销售定价需财务部参与提供成本信息，客户信用评估需财务部参与分析客户财务状况等，销售合同须经财务部门审核收付款条款、条款等内容并出具意见；销售中期财务部门需确认收取客户款项与销售发货符合公司政策；销售后期财务部门需对应收款项的回收情况进行监督，督促收款。
再次，财务部门通过账务处理过程中对各类单据的审核复核进行控制。所有业务单据最终汇集至财务部门进行账务处理，财务部门有责任审核单据与公司相关政策的一致性，单据之间的一致性。财务部门通过事后的审核复核职能实现对业务的监督。
最后，财务部门通过财务分析发现业务执行过程中的问题及需改进的方面。财务部门每月依据账务处理结果汇集、形成各类报表或分析报告，其中包括对于预算执行情况分析报表、销售分析、成本分析等内容，财务部门透过数据挖掘其背后的主导因素，发现业务执行中有待完善的部分，及时同业务部门和公司领导沟通。公司组织相关责任部门和人员通过对于分析结果揭示的事件动因进行详细调查研究，提出解决方案、弥补漏洞、完善制度和业务流程、预防相似事件的再次发生。

3.内审部门发挥“查控”职能，履行事后控制责任

一方面，公司设立内审部门并通过内审部门正常的审计活动在公司内营造内部控制文化，引导、监督公司员工严格执行内部控制，并对潜在的违反内部控制活动的行为形成威慑。另一方面，通过对内部控制的评价，督促整改，持续提升内部控制。
（1）内部审计
内审部门通过制定内部审计计划，执行内部审计工作，发现公司及下属公司违法违规及违反公司制度的行为，出具审计报告并督促整改。在常规审计的基础上，企业内部审计需要开拓新的领域，内部审计不仅审查企业经营活动和财务收支的合法性、真实性，还应把审查工作贯穿企业生产经营的全过程，从决策、技术、生产、流通等环节入手，对资金、经营活动的轨迹进行追踪，从查错防弊的财务审计圈子走出来，审计经营活动的合理性，分析投入、产出的回报率，审核和评价经营者的经营责任，分析管理中的薄弱环节，保证企业在合法经营的前提下，能够最大限度地获得经济效益。③
（2）内部控制评价
公司内审部门通过持续的内部控制评价对内部控制的有效性进行监督，并对评价发现的问题督促整改，以确保内部控制持续有效的运行。通过内部控制设计有效性评价一是可以审视内部控制制度是否存在需要修正和完善之处；二是检查企业的内部控制制度中是否存在与国家有关法律法规相抵触的规定，三是随着社会的发展，企业所处的宏观经济环境会发生变化，内部控制制度也应适应环境有相应的变化，内部审计负责的工作是评价内部控制制度的合理性，检查和督促各种内部控制制度的执行情况，保证企业在特定的经济环境中有相对完善的内部控制制度并得到有效执行。通过内部控制执行有效性评价发现企业及下属企业内部控制制度未被执行或执行不到位或相关轨迹保留不完整等缺陷，与被评价单位进行沟通确认，督促整改。
四、结语
根据上述对集团企业多位一体内论文导读：《经济管理》，2003，

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部控制的分析，以及G集团多位一体内部控制构建情况的总结，可以看出集团企业在内部控制构建过程中需通过对于管控基调的确定及实际管控的执行确立内部控制基调，集团公司内部各责任单位通过多位一体内部控制，树立、强化所有部门内部控制意识，发挥各部门内部控制的主人翁意识，加强业务部门、财务部门、内审部门之间沟通、配合，充分发挥业务部门“防控”、财务部门“堵控”和内审部门“查控”的职能，形成事前、事中、事后控制的内部控制闭路循环，促进集团企业内部控制体系构建的完善和执行的有效性，进而为实现集团企业战略奠定基石。（作者单位：中国黄金集团公司）
参考文献
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财政部会计司.企业内部会计控制规范讲解.经济科学出版社，2010.
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[4]周占文.浅析新形势下的企业内部审计[J].《经济管理》，2003，5.
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[6]邓润丽、冯勇军.浅析如何加强内部控制和财务管理[摘自：本科毕业论文答辩www.7ctime.com
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[8]戴彦.企业内部控制评价体系的构建—基于A省电网公司的案例研究. [J]会计研究，2006.
注解
①财政部会计司.企业内部会计控制规范讲解.经济科学出版社，2010.
②中国注册会计师协会.企业战略与风险管理.中国财政经济出版社，2013
③周占文.浅析新形势下的企业内部审计[J].《经济管理》，2003，5.