简析我院我院薪酬管理制度不足研究一般

论文导读：
摘要：当前，随着经济、社会的发展，各行业早已从劳动密集型向知识和人才密集型转变，组织的生存和发展已演变成吸纳、留住和争夺人才的局面，医疗行业更是如此。无疑，富有行业竞争优势和内部分配合理的薪酬管理制度，是稳定职工队伍、实现医院可持续发展的重要举措。本文以徐州矿务集团总医院薪酬管理制度为主线，剖析弊端并提出薪酬改革新思路。
关键词：薪酬理念 薪酬结构 绩效考核 效益薪酬 津补贴

一、我院薪酬改革方案存在的问题

我院为江苏省最大的综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。

1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性

薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。
至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。

2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制

薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。

3.效益薪酬内部分配显失公平

医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。
效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。
实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，论文导读：
为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。

二、薪酬改革新思路

1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。

2.制定符合当前医院状况的薪酬结构

前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。源于：论文资料网www.7ctime.com
组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。
根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。

3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴

医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。
一级
指标占总分权 重二级指标占上级
指标权重指标占上级
指标权重
基本
素质
指标
0.2
基本情况
0.3学历0.2
职称0.2
职务0.2
受训经历0.2
从事本专业时间0.2
知识技能0.3业务技能0.5
业务知识0.5
医德医风0.2责任心0.5
服务态度0.5
职业素质
0.2协作精神0.2源于：论文网站www.7ctime.com
学习能力0.2
应变能力0.2
创新能力0.2
亲和力0.2
医疗
工作
指标
0.5工作数量0.5门诊人次0.5
收治人次0.5
工作质量
0.5诊断质量0.3初确诊符合率0.5
三日确诊率0.5
治疗质量0.3治愈好转率0.2
院内感染率0.2
并发症发生率0.2
抢救成功率0.2
平均住院日0.2
管理质量0.2甲级病案率0.25
处方合格率0.25
医疗事故0.25
患者满意率0.25
费用控制0.2病人总费用0.5
病人药费0.5
贡献
指标
0.论文导读：.北京：中国劳动社会保障出版社，2002：197上一页123
3医疗创新0.3新业务新技术1
科研工作
0.7在研课题0.2
科研成果0.2
发明专利0.2
成果转化0.2
论文专著0.2
表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。
这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。
同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。
参考文献
刘敏.薪酬与激励（第1版）[M].北京：企业管理出版社，2010：171， 174-180
企业人力资源管理人员（第1版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002：197