EPC总承包项目风险管理分析-电大

论文导读：文通过对EPC总承包风险影响因素进行分析，讨论EPC总承包中经常面临的风险类型，进而提出对于提高EPC总承包风险管理水平应采取的措施和对策，以期为EPC总承包相关研究和实践提供参考。关键词：总承包EPC风险管理EPC（Engineering,ProcurementandConstruction）总承包模式是把工程项目的设计、采购、施工，试运行都作
摘　要：EPC总承包将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，在提高项目目标实现质量的同时也增大了项目管理风险。本文通过对EPC总承包风险影响因素进行分析，讨论EPC总承包中经常面临的风险类型，进而提出对于提高EPC总承包风险管理水平应采取的措施和对策，以期为EPC总承包相关研究和实践提供参考。
关键词：总承包EPC风险管理
EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式是把工程项目的设计、采购、施工，试运行都作为一个整体，在一个管理主体下组织实施。这种承包模式既可充分发挥承包商在设计和项目管理等方面的技术优势，又能使业主在设计方案和摘自：7彩论文网硕士论文答辩www.7ctime.com
施工招标上拥有一定的选择权，有效地保证项目目标的实现。但在实践过程中，在项目建设规模大、系统繁杂、利益相关者多等因素的影响下，EPC总承包模式也是一个竞争激烈、风险很大的市场。如何对EPC项目进行有效的风险管理已成为目前工程项目管理领域的研究者非常重视的问题。

1.EPC总承包项目风险增大的原因

1.1工作内容的复杂性

与传统的承包方式相比，EPC模式下总承包商的工作范围因为包括设计、采购、施工和试运行等过程而大大增加，项目风险管理所要处理的风险要比设计或施工等单项承包复杂得多。在如此宽泛的工作范围中，经常出现有一个或几个环节不为总承包商所擅长，这无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的加大都需要总承包商进行更为快速、有效的管理，EPC模式也需要向项目管理信息化、集成化方向发展。

1.2风险分担的扩大

工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险，承包商的风险和不可抗力风险。由于FIDIC（国际咨询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担了的扩大风险主要有全部设计风险，外部自然力的风险，经济风险以及所有不可预见的风险等。同时，总包商对由于分包商原因所造成的风险和损失承担连带责任，这也大大加大了总包商的风险分担责任。

1.3管理内容的全局性

在工程量，技术条件和工期的限制下，总承包商一般会将部分项目进行适当分包，管理内容却不会因此减少。由于总承包涉及的社会利益相关者多，关系复杂，从事总承包项目风险管理是承包者从全过程的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理，因此管理难度加大。

2.主要风险分析

2.1投标报价风险

在EPC总承包模式下，承包商按照合同条件和业主要求所确定的工程范围、质量要求和工作量进行报价。由于业主要求是面对功能的，没有明确的工作量，而承包商对工程所在地的市场行情以及工程现场条件的了解有限，设计与施工方案的不确定，使实际工程量可能与预估量有较大差异。同时由于施工中发生工程变更或出现不可预见事件的发生等不确定因素的存在，导致投标报价存在较大失误风险。

2.2设计中的风险

合同规定，承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求，这导致承包商的工程范围的不确定性更大，故要求承包商在投标前确保已经正确完整地理解业主的目标。同时，设计是EPC总承包的龙头，设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接。各项工作之间的有效衔接是EPC模式的优越性之

一、同时他们之间能否有效衔接也成为了EPC项目要获得成功所面临的主要风险。

2.3选择分包商的风险

由于一般的总承包项目规模都比较大，涉及到的专业技术种类多，一般总承包后还要再分包。如果选择失误，分包商资质不够等原因会造成工期拖延、成本增加等不利影响。由于总承包项目各部分之间工作的紧密联系，某一分包商的违约行为会对整个项目的进度造成重大影响，这使得总包商承担由分包商失误所造成的损失的风险也极具增加。因此，各分包商的资质和履约情况对于项目目标的实现和总包商的利益具有非常大的影响。

2.4施工中的管理风险

在实施过程由于各实施事件之间交错影响，时间、空间的不确定性很容易造成工期拖延和费用增加，给施工中的管理提出了很大的考验。施工阶段要重视HSE（健康、安全与环境）管理问题，特别包括工作现场、施工过程中存在的或可能存在的环境因素和危险源的识别。在EPC合同条件下，承包商要单方面承担发生最频繁的“外部自然力”的作用以及一切“不可预见的困难”，这样无疑进一步加大了EPC总包商在项目实施工程过程中的风险性。

3.风险控制策略

3.1谨慎投标

确定投标之前，潜在投标者一定要确保已经全面正确地理解业主需求，同时保证在自身资质水平和管理能力的前提下能够按期完成工程目标。尤其对于国际工程的招标项目，在进行投标决策之前，一定要对项目环境，当地政府及相关部门的法律法规，业主资本能力及信誉情况，以及咨询商背景等进行详细了解，切不可在投标目的不清楚的情况下盲目投标。

3.2重视合同条款

合同是对工程项目买卖双方都具有法律效力的约束性文件，通过合同条款的规定，项目双方既可以为自身权益提供保障依据，保证项目目标的实现，同时如果不能充分理会并完成合同条款的规定，也会给自身带来极大的损失，在总承包合同中要注意这样的“陷阱”。在EPC总承包中，总包商要明确要求业主已经完成前期项目开发、融资、征地等责任，确保总承包项目的设计、施工、设备采购以及总承包商的结算收入等顺利进行。由于国际总承包合同是亲业主的，因此总包商一定要注意在违约责任和索赔条款中充分保障自己的权利。

3.3合理分包

总包商应就分包项目，分包数量，分包商的选择等问题在与业主达成一致的基础上进行合理分包。选择分包商时，要重视企业资格的审查：一是严格审查分包方的营业执照、资质证书、安全生产许可证等；二是严格审查分包方的人员素质和资产负债状况等。即使与分包商有过成功合作的经历，也必须在投标过程中针论文导读：购方案的变更是否能够得到有效的识别和应对，并且及时制定和调整相关的管理方案，是考验总承包商实力的重要环节。又如，在实施过程中总包商应有效避免由于分包商工作积极性差等原因而造成的工作分散、工期延长等，做好分包商之间的协调管理工作。此外，项目团队的稳定性，来自公司高层的决策及技术支持等，对于提高EPC总包方的项目
对该项目工作编制单独的招标文件，要求其进行报价。对于业主推荐的分包商，应慎重考虑，仔细分析，不要放弃总包商在选择分包商方面的主动权。

3.4提高项目管理能力

一个优秀的项目管理团队是提高EPC总承包项目管理能力的基础，专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险，将一些风险化解于无形。如施工过程中设计和采购方案的变更是否能够得到有效的识别和应对，并且及时制定和调整相关的管理方案，是考验总承包商实力的重要环节。又如，在实施过程中总包商应有效避免由于分包商工作积极性差等原因而造成的工作分散、工期延长等，做好分包商之间的协调管理工作。此外，项目团队的稳定性，来自公司高层的决策及技术支持等，对于提高EPC总包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
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