简谈构造如何构造绩效管理目标系统工作

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1009-4202(2013)07-000-02

摘要绩效管理核心部分——目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。本文就建立目标体系，实现绩效管理，提升组织管理水平应把握的问题进行了阐述。
关键词绩效管理目标体系

一、员工定位、明确责权利是建立绩效管理目标体系的基础

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标。其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

1.横向计划深度分解，明确任务

计划细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好。反过来，执行动作越清晰细致，越有助于员工对策略本身更深地理解，理解得越透彻，越能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。
而这样做的目的更在于，计划目标深度分解会将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理、监督与控制，保证执行效果。

2.纵向标准化流程，把握细节

企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行。而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核。还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。
更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就形成了新的诸多方案，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。

二、把握关键业务控制点是实施绩效管理目标体系的重点

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。
计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？

1.过程管理与结果管理

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于过程监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工。对此应为过程管理。
而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。这样应为结果管理。

2.优化人事结构，确保目标均衡

（1）非结构化任务，授权给能者
过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们工作的管理的重点在于设置一个明确，适度的目标，激发他们的内在动力，把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。
（2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力
员工工作单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度。这样可以促进全面沟论文导读：
通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。

三、充分沟通，上下同欲是实施绩效管理目标体系的关键

当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
员工要能够根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分理解的。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。因此，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同确定员工的阶段性绩效目标。

1.参与决策，加强沟通（纵向协调）

员工理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。
员工参与绩效计划设计，可制定出兼顾双方利益的考核方案，以提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性。

2.团队沟通（横向协调）

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感。
团队沟通也是相互学习与经验交流的过程，有利于同志之间的取长补短，共同完成团队目标。

3.走动管理（动态协调）

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有利于得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。通过现场的指导与沟通，控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。以达到细分目标乃至总体目标的实现。

三、做好绩效考核与激励 是实现绩效管理目标体系的源泉

1.考核目标与个人目标联系起来

方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

2.目标与过程联系起来

绩效考核要像数学计算题那样按照步骤给分。由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性。若单以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是目标的有效性大打折扣。过程好，结果自然好。考核应该关注过程，“按过程打分”，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

3.目标与战略联系起来，以求综合平衡

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系。
公司总战略目标与基层作业计划目标指向应保持一致性。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。