试谈浅析建筑施工企业项目成本管理

论文导读：
摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，土建施工项目的活力空间越来越小，怎样在这样举步维艰的情况下，提高施工企业的利润空间和加强施工项目的成本控制管理，已经成为施工企业首要考虑的问题。本文结合笔者多年项目工作经验，就施工项目成本控制管理进行简单的探讨和分析。
关键词：建筑施工企业；项目成本；控制；管理
Abstract: with the increasing competition in construction industry, civil construction project dynamic space more and more all, how to in such a difficult situation, improve the construction enterprise profit space and control the cost of construction project management, construction enterprises has become a priority issue. Combining with the author many years of experience in project work, is a simple discussion on the construction project cost control management and analysis.
Key words: construction enterprises; Project cost; Control; management.
2095-2104(2013)
施工项目作为施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。近期随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，特别是土建施工项目，更是步履艰难。近期又受国际经济危机的影响，工业项目企业基本建设投资减少。作为施工企业或项目体都更加重视项目成本管理与控制。本文结合我个人的项目经历，就施工项目成本控制谈一些粗浅的认识。

1、施工企业传统成本管理模式的弊端

长期以来，施工企业实行的大多是一种以计划为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型成本管理模式。这种核算方法缺点在于缺乏有效的事前控制和过程分析，责任不直观。它忽视了建安工程周期长、投资大、变化大等特点，等到工程竣工时发现原制订的各项指标落空，再进行分析，不仅责任不清，互相推逶，更重要的是成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失无法挽回。

2、建立施工企业内部项目目标成本管理新型模式

因此，面对苛刻的合同条件，对低于市场承接的施工项目，我们必须向旧的项目成本管理体制挑战，依据建筑市场发展的趋势，学习并建立起新的项目成本管理模式。

2.1项目成本管理的新思路

要摒弃传统的只重视事后核算和单纯依靠财务部门管理成本的观念，在成本管理观念上革亲和树立竞争观念、效益观念、主人公观念和创新开拓等新观念。

2.2项目目标成本管理方法的科学化

要借鉴和总结以往成本管理的好经验，引进国外项目成本管理的先进理念与先进方法，结合企业的实际情况相互融合，发展提高。

2.3成本管理组织的合理化

施工企业只有把现有的人力、物力和财力合理组织好，才可能发挥最大的总体效益。从成本控制的角度而言，一个科学的组织管理系统，应使施工生产部门与计划部门、经营部门、施工技术部门、材料供应部门等业务部门在制定的目标上协调一致，形成高效、精干的管理组织机构。同时，在各部门建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现，并按照目标成本管理的职能建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决算体系和成本考核体系等。

2.4成本管理人才专业化

要培养一批有现代管理知识的各类专业人才，项目成本管理不是财务一个人的事，要靠预算员、技术员、材料员、统计员、施工员等共同努力，相互合作抓成本管理，只有这样，才能推运企业的成本管理工作不断前进，保证企业的目标成本控制达到最佳效果。

3、项目目标成本管理的创新

实行项目目标成本管理方法，首先要编制目标成本。根据总包合同的精神、按施工图纸先计算项目的预算收入，也可以根据需要分施工阶段编制。同时将预算收入和目标成本细分到人工、材料、机械、周转设备料、管论文导读：
理费用、税金等，用以预测项目的各分项盈亏程度和总体的盈亏情况，制定出各项控制指标，并将制定的各控制指标作为过程控制的目标值。各控制指标要分解到相关的管理部门与岗位，使成本在施工之前就按目标利润的要求得到有效的控制，也使有些问题在事中就能得到及时有效的控制，即将原来的成本事后核算改变为事前控制，过程控制。以保证目标成本的顺利实现。

4、项目目标成本编制的创新

4.1确保项目目标成本编制依据的可行性、正确性

编制项目目标成本必须具备实施性施工组织设施。实施性施工组织设计是在施工组织设计的基础上，在对施工场地、施工图纸等进一步核实的基础上实施组织设施，主要包括实施性施工的办法、施工进度计划安排、机械使用方案、劳动力的安排、主要材料的采购、运输以及施工的先后顺序和进度安排。
其次，必须采用与摘自：毕业论文摘要www.7ctime.com
施工总承包合同精神相一致的现行定额，有全国统一定额（《建设工程工程量清单计价规范》），有地方主管部门编制的定额，以及各企业按自己的施工管理水平和综合生产能力编制的企业定额。而目标成本的编制应采用本企业内部定额，具有本企业的代表性，也可采用施工所在地区主管部门编制的定额，以及每月公布的材料信息价或企业能自行采购到的各类材料。

4.2编制目标成本，实施目标成本分解

目标成本的编制是在中标合同的基础上，在保证工程施工质量及施工生产的前提下，根据实施性施工组织设计和相应的定额（地区或企业内部定额）预测工程所需的人工、材料（包括各种大宗材料）、机械等各类费用；其周转设备料的目标成本是根据方案科学地测算出它的实际用量以及租赁期限计算出来的；施工间接费是按项目实施配备的管理人员以及在测算时段内的各项管理费支出计算。预算收入则是按投标执行，将预算收入细分为人工费、材料费（包括各种大宗材料）、机械费、周转设备费用，以及施工间接费等。然后按测算出的各类费用和预算收入相比较，相对应找出盈亏目标值，作为施工过程控制的目标。
把目标成本的各项控制指标分解到各个责任部门及具体的管理人员。编制目标成本的目的是，一是必须事先分析各类材料在施工阶段发生的耗费；二是有可能在事中控制并调节它的耗费；三是能在事后计量它的耗费。分解的各项控制指标就是目标成本允许支出的最高限额，是目标成本控制部门或责任人的控制额度。

5、强化项目目标成本管理的主要途径

5.1劳务及专业分包的管理

工程项目的劳务用工、专业分包一律通过竞标方式选择劳务队伍或专业分包队伍。使用的队伍必须经公司劳务部门共同考察并经批准。使用外包队伍一律实行包清工。按公司统一制定包清工单价执行，公司和项目经理部加强监督执行。项目部对外包工劳动力费用的结算由项目施工部门编制，经项目预算部门复核、项经部工程部确认，财务部门方可付款。专业分包必须货比三家，在确保安全施工和质量目标的前提下，控制最低成本，确定目标利润。