家族企业困境及对策思考
最后更新时间：2024-01-27
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论文导读：65286803\h108D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300033000000（一）家族企业的定义.PAGEREF_Toc165286804\h108D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300034000000（二）特点:
目 录
TOC \o "12" \h \z \u 摘要.PAGEREF _Toc165286800 \h I 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300030000000
AbstractPAGEREF _Toc165286801 \h I 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300031000000
前言.PAGEREF _Toc165286802 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300032000000
一、家族企业概述.PAGEREF _Toc165286803 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300033000000
（一）家族企业的定义.PAGEREF _Toc165286804 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300034000000
（二）特点:PAGEREF _Toc165286805 \h 2 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300035000000
（三）优劣势.PAGEREF _Toc165286806 \h 3 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300036000000
（四）现状.PAGEREF _Toc165286807 \h 3 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300037000000
二、家族企业发展困境分析.PAGEREF _Toc165286808 \h 4 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300038000000
三、突破中国家族企业发展困境的对策.PAGEREF _Toc165286809 \h 5 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300039000000
（一）、多渠道引入优秀职业经理人，对其委以重用，实行职业化管理.PAGEREF _Toc165286810 \h 5 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310030000000
（二）、建立现代企业治理结构，明晰家族内各成员的产权，并对外来经理人开放部分股权PAGEREF _Toc165286811 \h 6 08D0C9EA79F9BACE118C论文导读：C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310033000000（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力.PAGEREF_Toc165286814\h708D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310034000000
（三）、未雨绸缪，提前做好接班人的选拔和培养工作.PAGEREF _Toc165286812 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310032000000
（四）、建立和完善企业文化，加强员工的认同感及归属感.PAGEREF _Toc165286813 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310033000000
（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力.PAGEREF _Toc165286814 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310034000000
（六）、政府要加大对家族企业的扶持力度，建立一个完善的职业经理人市场机制，用法律手段保护私营企业主的合法利益。.PAGEREF _Toc165286815 \h 8 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310035000000
四、总结.PAGEREF _Toc165286816 \h 8 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310036000000
注释：.PAGEREF _Toc165286817 \h 9 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310037000000
致谢.PAGEREF _Toc165286818 \h 10 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310038000000
参考文献.PAGEREF _Toc165286819 \h 11 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310039000000
家族企业的困境及对策思考
前言：一提起家族企业人们往往会把它和落后、封建、效率低下、裙带关系等贬义词联想在一起。但事实上，家族企业只不过是管理学家赋予某种具有特殊经营和所有权形态的企业的一个名称。它只是阐述事实，其本身并无好坏之分，我们不能总抱着老眼光看问题，而应该发挥家族企业的优势，扬长避短，提高经营水平，改进不足，把家族企业办成像福特汽车那样的“百年老店”。据调查，当今世界，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90％的企业为家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业是家族企业，如强生、杜邦、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。而在英国，家族企业的比例也达到了70%，在台湾除国营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业，我国的家族式企业在改革开放的20多年里也有了较快的发展，已逐渐成为社会主义现代化建设的一支生力军和重要力量。从家庭、企业到国家，任何一种组论文导读：
织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。打仗亲兄弟、上阵父子兵。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对较低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个力量源泉。但是，如果对成员之间的关系处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的发展进程，甚至上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何使中国传统的家族文化和来自西方的现代企业制度相融合，解决好家族企业的公司治理，是我们应该十分重视的一个问题。其对于中国成功地向市场经济转轨的意义，绝不亚于国有企业改制重组和现有上市公司的股权结构改革。
一、家族企业概述（一）家族企业的定义家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今已有200多年的历史。世界各国在其经济发展过程中都或多或少地出现过，以至目前仍大量存在着家族企业这种特殊的企业组织形式。一般而言，家族企业有四种表现形态:第一，只雇用亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、日用品的小商店及制造食物或简单器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手;第二，采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要职位则由其家族成员担任;第三，从“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要特点;第四，经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业，家族成员自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。那什么是家族企业呢？
美国著名企业史学家钱德勒表达过这样一种思想:“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员保持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决定权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”[①]
中国大陆学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。[②] 在日本，家族企业不仅包括婚姻和血缘关系为基础形成的经济组织，同时也以同一经营思想为主线，把被承认为家族的非血缘关系经济组织，也包涵进来。[③] 美国哈佛大学学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是:①家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业；②家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位:③家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;④即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反映这家公司的信誉;⑤公司与家族的整体价值合立为一;⑥现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;⑦家族关系为决定继承经营管理的关系。[④]
美国哲学博士丹尼斯杰弗认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。[⑤]
综合以上学者的看法，本人认为家族企业是以血缘、亲缘关系为纽带，一个家庭或家族拥有企业全部所有权或部分所有权的控制权，并直接或间接掌握企业的经营决策权的企业。
(2)、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息论文导读：
能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
(3)、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合
难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，由于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而无法壮大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
（四）现状在我国，从上世纪80年代起，当社会各界在创办一定规模的新式工矿以及商业企业时家族公司就成了最重要的选择形式之一。家族企业是在市场经济发展过程中成长起来的一种特殊类型的民营企业。中国20多年的改革开放，在造就了大批的企业家的同时，一大批优秀的家族企业也纷纷浮出水面。据有关专家分析，在中国私营企业〔占中国经济总量的40%左右)中，有90%以上是家族企业。[⑧]在中国经济力量中，家族企业己成为一支重要的力量。
从规模角度而言：中国的家族企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居多。从所属行业来看：中国的家族企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中。
这一方面是由于一些传统行业早己为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜家族企业生存。
从企业体制来看：家族企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。
从观念角度而言：由于中国的家族企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少各方面支持的家族企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。
从业主角度而言：家族企业家们多数白手起家、通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。
随着中国市场经济体制的不断完善，家族企业的生存环境也得到了前所未有的提高，中国的家族企业正在以极快的速度发展，家族企业对中国经济发展的推动作用也越来越强，家族企业受到了社会越来越多的关注。
但如果企业的发展是受限于人力资源的缺乏，则大可以通过调高人力资本市场的手段来增加供给。问题是事实真的如此简单吗？
李新春、胡骥敏锐地看到，企业家型的企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权；在集成管理资源时企业主要付出很多整合成本。一旦吸纳和集成新管理资源超出了企业家个人能力及其控制幅度，则企业内控制权的分配就成为企业成长的阻碍。因此，“企业家控制的企业的成长主要地受到企业家个人经营能力和控论文导读：
制能力的约束”。这种见解富有启发之处在于：管理资源的约束与企业家能力的约束是不同的，前者可以通过经理人市场去吸纳和集成，而企业家能力的约束则很难通过这一渠道来解除。因为企业家能力很难由人力资本市场的供应者提供现成品，企业家能力可能是由个人的天赋、后天的机缘与学习曲线等多种因素构成的，其能力是一个过程。[⑨]缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成的管理资源使企业家能从日常经营管理中解脱出来而致力于企业的扩张性活动。从日常经营管理中解脱出来，其实质也就是使企业家授让部分控制权，而这有可能导致分权后的失控(如发生财务信息泄露或经理层“政变”)。因此，企业家可能通过在各部门安插“自己人”来充当“耳目”，以此来降低信息不对称的程度和处理失控问题。
上述分析实质上揭示的是：真正制约家族企业发展壮大的是信任资源。由于信任不足，因而家族企业主难以从职业经理人市场吸纳管理资源，因为目前我国的发展现状是社会缺少制度来保证企业能吸纳到守信的经理人；由于信息不对称和信任不足，企业家授让控制权时心存疑虑，对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。因此，大量的家族企业发展陷入如下困境之中：爱也经理人，恨也经理人，“授权——失控——收权”也成为私营家族企业中一个较为普遍的现象。著名学者张维迎指出：“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业”。[⑩]中国当前不缺有能力的经理人，但却缺乏既有能力又讲信用的经理人。张维迎先生在强调职业经理人的职业道德十分重要的同时，却似乎忽略了另一方面，即企业主的信用道德水平。据笔者调查发现，部分家族企业主为了掌控非规范经营活动的信息，而不愿或不能与外来经理分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人的人力资本供给和产出受到极大压抑，从而抑制了企业的成长。
三、突破中国家族企业发展困境的对策(一)、多渠道引入优秀职业经理人，对其委以重用，实行职业化管理家族企业吸纳和使用职业经理人是社会化分工和专业化管理的必然要求。美国著名管理大师德鲁克认为:“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。追求成功的家族企业需要一个强有力的领导团队，而非一个强势人物。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到企业主的信任。职业经理人成功地融入企业的领导团队，可以充分发挥其专业特长和管理经验，促进企业战略决策的科学性、性和可行性，给企业注入活力和生机，提高企业的综合竞争力。
正确引进和使用职业经理人，是家族企业职业化管理的关键。具体实施中必须注意以下几个问题：1.界定清楚企业的需求，掌握引进的时机。因需设岗，不要盲目、冒进；2.考察对方人品和应聘目的。论能力还要讲人品；3.查验对方的实际能力。只要适合就好，踏踏实实比夸夸其谈更重要；4.合适的权利范围和信任度。责、权、利相结合，有激励也要有控制；5.给予配合与支持和一定的时间。外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不但要扶其上马，还要送一程。“罗马城不是一天建成的”，企业主要对外来经理人有耐心。
但是在我国目前这样一个信用不确定的环境中，让创业者把经过多年拼杀积累的财富完全交给别人去管理,相信没有几个人能放心得下。因此，对于管理者及职业经理人的培养应采用引进和开发两条渠道进行,这不失为一个十分有效和可行的方法。一方面,在技术、制造等应用环节中,通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题,并利用激励制度使人才为企业提供稳定而高效的服务；另一方面,在企业的经营、管理等运营环节中,采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式,利用有效的阶梯式人才培养机制,从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。
（二）、建立现代企业治理结构，明晰家族内各成员的产权，并对外来经理人开放部分股权具体的做法是将家族制和现代企业制度结合起来，建立起现代家族企业制，这样既能保有家族制又能发挥现代公司制度的长处，实现优势互补。最重要的是淡化经营权，企业主家族只需保留企业所有权，可以把企业的经营权全部或部分的交与职业经理人。董事长和总经理可以由家族成员担任,但具体各论文导读：要依赖学习，企业的应变能力来自学习。企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的学习型组织。俗话说，终身学习，永续经营，企业构建持续学习的文化既是市场竞争的要求，也是家族企业发展的要求。（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力马克思指出，创新是“历史的有力的杠杆”和“最有意义的革命力量”。创新是一个民族的灵
个部门的领导人都应是引进的人才,这样,企业内不会出现家族矛盾,高层人才引得进,留得住。同时,实行股权激励制度，将少量股份给予中高层管理层和企业骨干人才。
要成功的将现代企业制度与家族制结合,其关键在于建立制度。一、要两权分离,经营权与所有权一定要分离,即使是父子、兄弟也要产权明晰，两权分离，成立董事会、监事会，与经理班子的职能要分开。二、要有监督机制，董事会对经营层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理、解决矛盾的最好方法。三、对经营层必须有完善的激励机制,除了精神激励外，工资奖金均要与销售、利润、成本结合起来,股权激励也是一种十分有效的办法。
（三）、未雨绸缪，提前做好接班人的选拔和培养工作家族企业能不能延续并可持续发展，在很大程度上取决于接班人素质。因此，家族企业创始人因高瞻远瞩，把培养接班人的问题放在重要的地位，有计划、有步骤地实现权利的平稳交接。事实证明，接班人问题解决的好的企业，通常能依照创业者的愿望发展下去。但有些创业者不愿放权，或担心子女不能胜任而不愿放权，或没有做权力交接的长远打算，以至于辞世时发生权力争斗，最终企业分崩离析。要想做好接班人的培养工作，具体要做到以下几点：
1、将培养接班人视作战略投资，必须从小抓起，并让其接受高等教育，甚至出国留学，使其具有国际化视野。
2、让接班人在基层锻炼若干年，不拔苗助长，令其在实践中摸索、领悟、积累管理企业的经验，同时让他们明白父辈创业的艰辛和不易，从而更加珍惜今天的生活。
3、权力交接宜早不宜迟，可以趁着创业者还在世的时候进行，从而起到传帮带的作用，避免匆忙接班。
（四）、建立和完善企业文化，加强员工的认同感及归属感创新企业文化，构建现代家族企业制度生存的“土壤”。企业文化是企业的精神理念，是企业员工衷心认同的共同价值取向，是统领员工一切行动的纲领。企业文化是一个企业的灵魂，一旦内化为员工的内心信念，就会形成核心价值观和使命感，对员工起激励作用。这种激励是一种精神激励，与物质激励或规章制度的约束不同，它具有持久性和内化性。所以企业主要构建以人为本的企业文化，充分发扬“家文化”的优势，摈弃排外思想，充分尊重每一位员工，为员工的发展创造良好的环境，让非家族成员也感受到企业如同“家”一般温暖，增强企业的凝聚力和创造力；另外还要强化员工的培训和学习，构建持续学习的企业文化。因为员工素质的提高要靠学习，企业创新的关键在于学习，环境的适应要依赖学习，企业的应变能力来自学习。企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的学习型组织。俗话说，终身学习，永续经营，企业构建持续学习的文化既是市场竞争的要求，也是家族企业发展的要求。
（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力马克思指出，创新是“历史的有力的杠杆”和“最有意义的革命力量”。创新是一个民族的灵魂,更是企业的核心竞争力之所在。21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代，企业经营的内外部环境正发生着日新月异的变化,“在企业界,唯一不变的就是变化本身”(美国学者特伦斯·笛尔)。
（六）、政府要加大对家族企业的扶持力度，建立一个完善的职业经理人市场机制，用法律手段保护私营企业主的合法利益。目前，我国家族企业的现状是：大多数企业资金实力薄弱，缺乏规模效益，有的甚至还是小作坊式的；企业股权封闭，专业人才匮乏；设备陈旧，技术含量低；企业的商标意识、品牌意识淡薄。要想解决上面这些问题，除了企业自身的努力以外，还需要各级行政机构的扶持。
1、进一步完善政府各有关部门的经济调节、市场监督、社会管理和公共服务的职能，减少和规范行政审批。
财产的保障。党的十六大报告明确提出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。在中国全面进人建设小康社会的历史时刻，必须从法律上对合法的家族企业财产给予保障。
四、总结无论从世界范围还是在中国范围来看，家族企业都具有强大的生命力和活力。这主要是源于我们整个人类社会的人文环境，家庭作为社会的一个基本组成的单元，人类之间的相互关系通常是由亲情、友情作为联系的纽带。在企业创立的初期，建立在家庭基础上的企业模式成为了必然。家族企业的发展也有一个漫长的过程，当家族企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，对家族企业在创始阶段是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，如不摒弃家族式的管理，按现代企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，企业的经营管理者同所有者分离等，则其将不可置疑地走向衰亡并断送家族企业的前程。因此，家族企业的发展首先应从完善自身的管理制度、建立企业文化、坚持不断的创新、制定适合企业发展的战略、培养企业接班人等几个方面入手。
中国的家族企业要得到进一步发展，除了不断完善自我以外，也需要国家能为企业提供良好的市场环境，并在宏观政策上得到大力支持。当前，我们政府的许多职能部门的管理者对民营企业的家族化存在着认识上的偏差，将民营企业的家族化看成是阻碍民营企业发展的最大障碍之一，这种论断完全是错误的，因为家族企业和家族化管理是两个完全不同的概念，若将二者混为一谈，从而对民营企业的家族化产生片面认识最终导致对其中政策法规或行政管理上的过度约束，其结果非常不利于调动民营企业发展扩张的积极性，使其健康发展。事实上，家族企业并不等同于落后、保守，没有发展动力，通常我们所讲的家族企业的弊病应该属于当它走向集约化后未进行专业化管理，进行管理观念的变革，创新管理机构等诸方面的因素。
我的这篇论文以家族企业为研究的目标，是基于本人对家族企业的经营管理的角度的认识。同时家族企业也是我国现阶段非公有制经济企业中的一种较为普遍的企业模式，具有一定的代表性。限于本人的水平和阅历，文中的一些个人观点肯定有不完善和不妥当的地方，请老师指正。
注释：
致 谢
我要感谢我的导师张春魁教授，感谢他在我本科学习期间对我学术上的悉心教导与真心帮助。学习期间，我不止一次的被导师那睿智的判断所征服，他那高尚的人格、渊博的知识、严谨的治学激励着我，我对他的教诲终身难忘。在此，谨向导师表示最衷心的感谢！
感谢系领导对我的关怀与教导，感谢所有在我论文撰写期间对我提供过帮助的人。
论文完成时间：二OO七年六月二十五日
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⑷陈其南：“房与传统中国家族制度”，《汉学研究》1985 （3）：127183
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⑹储小平，罗头军：“信任与中美家族企业演变的比较及其启示” ，《学术研究》，2001 （5）：911
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⒄李新春：“论文导读：5）：79钱德勒：《看得见的手—美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987，P9潘必胜：“乡镇企业的家族经营问题”，《中国农村观察》，1998(1)，P52刘伟东，陈风杰：“家族企业——日本中小企业存在的主要形态”，《中国中小企业》，2000年(12)，P40转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64转引自王学义著《家族财富》，四川
信任、忠诚与家族主义困境”，《管理世界》，2002 （6）：8793
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[①]钱德勒：《看得见的手— 美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987，P9
[②]潘必胜：“乡镇企业的家族经营问题”，《中国农村观察》，1998(1)，P52
[③]刘伟东，陈风杰：“家族企业——日本中小企业存在的主要形态”，《中国中小企业》，2000年(12)，P40
[④]转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64
[⑤]转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64
[⑥]国家统计局编，650页，中国统计出版社，2000
[⑦]国家统计局编，230页，中国统计出版社，2000
[⑧]张厚义等主编《中国私企发展研究报告》，社会科学文献出版社，2002年1月版，P9
[⑨]李新春、胡骥《经济管理文摘》，(2000)，P34
[⑩]张维迎《经济管理文摘》，(2001)，P38
目 录
TOC \o "12" \h \z \u 摘要.PAGEREF _Toc165286800 \h I 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300030000000
AbstractPAGEREF _Toc165286801 \h I 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300031000000
前言.PAGEREF _Toc165286802 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300032000000
一、家族企业概述.PAGEREF _Toc165286803 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300033000000
（一）家族企业的定义.PAGEREF _Toc165286804 \h 1 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300034000000
（二）特点:PAGEREF _Toc165286805 \h 2 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300035000000
（三）优劣势.PAGEREF _Toc165286806 \h 3 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300036000000
（四）现状.PAGEREF _Toc165286807 \h 3 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300037000000
二、家族企业发展困境分析.PAGEREF _Toc165286808 \h 4 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300038000000
三、突破中国家族企业发展困境的对策.PAGEREF _Toc165286809 \h 5 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800300039000000
（一）、多渠道引入优秀职业经理人，对其委以重用，实行职业化管理.PAGEREF _Toc165286810 \h 5 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310030000000
（二）、建立现代企业治理结构，明晰家族内各成员的产权，并对外来经理人开放部分股权PAGEREF _Toc165286811 \h 6 08D0C9EA79F9BACE118C论文导读：C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310033000000（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力.PAGEREF_Toc165286814\h708D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310034000000
(六)、政府要
8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310031000000（三）、未雨绸缪，提前做好接班人的选拔和培养工作.PAGEREF _Toc165286812 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310032000000
（四）、建立和完善企业文化，加强员工的认同感及归属感.PAGEREF _Toc165286813 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310033000000
（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力.PAGEREF _Toc165286814 \h 7 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310034000000
（六）、政府要加大对家族企业的扶持力度，建立一个完善的职业经理人市场机制，用法律手段保护私营企业主的合法利益。.PAGEREF _Toc165286815 \h 8 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310035000000
四、总结.PAGEREF _Toc165286816 \h 8 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310036000000
注释：.PAGEREF _Toc165286817 \h 9 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310037000000
致谢.PAGEREF _Toc165286818 \h 10 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310038000000
参考文献.PAGEREF _Toc165286819 \h 11 08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003100360035003200380036003800310039000000
家族企业的困境及对策思考
前言：一提起家族企业人们往往会把它和落后、封建、效率低下、裙带关系等贬义词联想在一起。但事实上，家族企业只不过是管理学家赋予某种具有特殊经营和所有权形态的企业的一个名称。它只是阐述事实，其本身并无好坏之分，我们不能总抱着老眼光看问题，而应该发挥家族企业的优势，扬长避短，提高经营水平，改进不足，把家族企业办成像福特汽车那样的“百年老店”。据调查，当今世界，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90％的企业为家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业是家族企业，如强生、杜邦、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。而在英国，家族企业的比例也达到了70%，在台湾除国营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业，我国的家族式企业在改革开放的20多年里也有了较快的发展，已逐渐成为社会主义现代化建设的一支生力军和重要力量。从家庭、企业到国家，任何一种组论文导读：
织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。打仗亲兄弟、上阵父子兵。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对较低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个力量源泉。但是，如果对成员之间的关系处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的发展进程，甚至上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何使中国传统的家族文化和来自西方的现代企业制度相融合，解决好家族企业的公司治理，是我们应该十分重视的一个问题。其对于中国成功地向市场经济转轨的意义，绝不亚于国有企业改制重组和现有上市公司的股权结构改革。
一、家族企业概述（一）家族企业的定义家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今已有200多年的历史。世界各国在其经济发展过程中都或多或少地出现过，以至目前仍大量存在着家族企业这种特殊的企业组织形式。一般而言，家族企业有四种表现形态:第一，只雇用亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、日用品的小商店及制造食物或简单器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手;第二，采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要职位则由其家族成员担任;第三，从“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要特点;第四，经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业，家族成员自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。那什么是家族企业呢？
美国著名企业史学家钱德勒表达过这样一种思想:“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员保持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决定权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”[①]
中国大陆学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。[②] 在日本，家族企业不仅包括婚姻和血缘关系为基础形成的经济组织，同时也以同一经营思想为主线，把被承认为家族的非血缘关系经济组织，也包涵进来。[③] 美国哈佛大学学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是:①家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业；②家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位:③家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;④即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反映这家公司的信誉;⑤公司与家族的整体价值合立为一;⑥现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;⑦家族关系为决定继承经营管理的关系。[④]
美国哲学博士丹尼斯杰弗认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。[⑤]
综合以上学者的看法，本人认为家族企业是以血缘、亲缘关系为纽带，一个家庭或家族拥有企业全部所有权或部分所有权的控制权，并直接或间接掌握企业的经营决策权的企业。
(二)特点:1、“一代创业，二代守业，三代衰亡”的“三代消亡律”。
根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。[⑥]2、企业内部普遍实行家族制管理。
我国大多数私营企业是家族企业。根据最新的一次全国私营企业普查资料，私营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，己成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。[⑦]
3、家族企业在整个经济架构中举足轻重。
(三)优劣势1、优势
(1)、创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。(2)、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息论文导读：
能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
(3)、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合
一、家族企业的总成本可能较非家族企业为低。
2、劣势:难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，由于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而无法壮大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
（四）现状在我国，从上世纪80年代起，当社会各界在创办一定规模的新式工矿以及商业企业时家族公司就成了最重要的选择形式之一。家族企业是在市场经济发展过程中成长起来的一种特殊类型的民营企业。中国20多年的改革开放，在造就了大批的企业家的同时，一大批优秀的家族企业也纷纷浮出水面。据有关专家分析，在中国私营企业〔占中国经济总量的40%左右)中，有90%以上是家族企业。[⑧]在中国经济力量中，家族企业己成为一支重要的力量。
从规模角度而言：中国的家族企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居多。从所属行业来看：中国的家族企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中。
这一方面是由于一些传统行业早己为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜家族企业生存。
从企业体制来看：家族企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。
从观念角度而言：由于中国的家族企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少各方面支持的家族企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。
从业主角度而言：家族企业家们多数白手起家、通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。
随着中国市场经济体制的不断完善，家族企业的生存环境也得到了前所未有的提高，中国的家族企业正在以极快的速度发展，家族企业对中国经济发展的推动作用也越来越强，家族企业受到了社会越来越多的关注。
二、家族企业发展困境分析中国家族企业发展瓶颈的实质是信任危机
家族企业的发展壮大必然需要和各种社会资本进行融合，否则其成长必然遭遇种种困境。有很多家族企业在发展中无法突破节点，从而衰落下去。一个企业的发展很大方面受制于其吸纳新管理能力的速度和数量。随着企业的发展，其必然加大对管理资源的需求，有效管理能力增加的越快，则企业的成长速度也越快，反之亦然。而目前中国大多数家族企业的管理规范化程度低，管理资源严重不足。因而，企业主事必躬亲，忙累不堪，企业家精神或能力困厄于日常经营管理活动中，而不能用于企业的扩张和创新发展。但如果企业的发展是受限于人力资源的缺乏，则大可以通过调高人力资本市场的手段来增加供给。问题是事实真的如此简单吗？
李新春、胡骥敏锐地看到，企业家型的企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权；在集成管理资源时企业主要付出很多整合成本。一旦吸纳和集成新管理资源超出了企业家个人能力及其控制幅度，则企业内控制权的分配就成为企业成长的阻碍。因此，“企业家控制的企业的成长主要地受到企业家个人经营能力和控论文导读：
制能力的约束”。这种见解富有启发之处在于：管理资源的约束与企业家能力的约束是不同的，前者可以通过经理人市场去吸纳和集成，而企业家能力的约束则很难通过这一渠道来解除。因为企业家能力很难由人力资本市场的供应者提供现成品，企业家能力可能是由个人的天赋、后天的机缘与学习曲线等多种因素构成的，其能力是一个过程。[⑨]缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成的管理资源使企业家能从日常经营管理中解脱出来而致力于企业的扩张性活动。从日常经营管理中解脱出来，其实质也就是使企业家授让部分控制权，而这有可能导致分权后的失控(如发生财务信息泄露或经理层“政变”)。因此，企业家可能通过在各部门安插“自己人”来充当“耳目”，以此来降低信息不对称的程度和处理失控问题。
上述分析实质上揭示的是：真正制约家族企业发展壮大的是信任资源。由于信任不足，因而家族企业主难以从职业经理人市场吸纳管理资源，因为目前我国的发展现状是社会缺少制度来保证企业能吸纳到守信的经理人；由于信息不对称和信任不足，企业家授让控制权时心存疑虑，对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。因此，大量的家族企业发展陷入如下困境之中：爱也经理人，恨也经理人，“授权——失控——收权”也成为私营家族企业中一个较为普遍的现象。著名学者张维迎指出：“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业”。[⑩]中国当前不缺有能力的经理人，但却缺乏既有能力又讲信用的经理人。张维迎先生在强调职业经理人的职业道德十分重要的同时，却似乎忽略了另一方面，即企业主的信用道德水平。据笔者调查发现，部分家族企业主为了掌控非规范经营活动的信息，而不愿或不能与外来经理分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人的人力资本供给和产出受到极大压抑，从而抑制了企业的成长。
三、突破中国家族企业发展困境的对策(一)、多渠道引入优秀职业经理人，对其委以重用，实行职业化管理家族企业吸纳和使用职业经理人是社会化分工和专业化管理的必然要求。美国著名管理大师德鲁克认为:“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。追求成功的家族企业需要一个强有力的领导团队，而非一个强势人物。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到企业主的信任。职业经理人成功地融入企业的领导团队，可以充分发挥其专业特长和管理经验，促进企业战略决策的科学性、性和可行性，给企业注入活力和生机，提高企业的综合竞争力。
正确引进和使用职业经理人，是家族企业职业化管理的关键。具体实施中必须注意以下几个问题：1.界定清楚企业的需求，掌握引进的时机。因需设岗，不要盲目、冒进；2.考察对方人品和应聘目的。论能力还要讲人品；3.查验对方的实际能力。只要适合就好，踏踏实实比夸夸其谈更重要；4.合适的权利范围和信任度。责、权、利相结合，有激励也要有控制；5.给予配合与支持和一定的时间。外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不但要扶其上马，还要送一程。“罗马城不是一天建成的”，企业主要对外来经理人有耐心。
但是在我国目前这样一个信用不确定的环境中，让创业者把经过多年拼杀积累的财富完全交给别人去管理,相信没有几个人能放心得下。因此，对于管理者及职业经理人的培养应采用引进和开发两条渠道进行,这不失为一个十分有效和可行的方法。一方面,在技术、制造等应用环节中,通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题,并利用激励制度使人才为企业提供稳定而高效的服务；另一方面,在企业的经营、管理等运营环节中,采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式,利用有效的阶梯式人才培养机制,从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。
（二）、建立现代企业治理结构，明晰家族内各成员的产权，并对外来经理人开放部分股权具体的做法是将家族制和现代企业制度结合起来，建立起现代家族企业制，这样既能保有家族制又能发挥现代公司制度的长处，实现优势互补。最重要的是淡化经营权，企业主家族只需保留企业所有权，可以把企业的经营权全部或部分的交与职业经理人。董事长和总经理可以由家族成员担任,但具体各论文导读：要依赖学习，企业的应变能力来自学习。企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的学习型组织。俗话说，终身学习，永续经营，企业构建持续学习的文化既是市场竞争的要求，也是家族企业发展的要求。（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力马克思指出，创新是“历史的有力的杠杆”和“最有意义的革命力量”。创新是一个民族的灵
个部门的领导人都应是引进的人才,这样,企业内不会出现家族矛盾,高层人才引得进,留得住。同时,实行股权激励制度，将少量股份给予中高层管理层和企业骨干人才。
要成功的将现代企业制度与家族制结合,其关键在于建立制度。一、要两权分离,经营权与所有权一定要分离,即使是父子、兄弟也要产权明晰，两权分离，成立董事会、监事会，与经理班子的职能要分开。二、要有监督机制，董事会对经营层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理、解决矛盾的最好方法。三、对经营层必须有完善的激励机制,除了精神激励外，工资奖金均要与销售、利润、成本结合起来,股权激励也是一种十分有效的办法。
四、要有约束机制,包括制度约束和道德约束。
现代家族企业制度结合了现代企业制度的特征，克服了传统家族企业的弊端。在家族掌握企业的所有权和控制权的基础上，实现了所有权和经营权在一定程度上的分离，引入外部管理，实现管理专业化，提高管理水平；并在此基础上进行股权稀释，吸引社会资本进入企业，弥补企业自有资金的不足；建立合理的企业治理结构；实现传统家族企业制度和现代企业制度的良好结合，具有很强的生命力。（三）、未雨绸缪，提前做好接班人的选拔和培养工作家族企业能不能延续并可持续发展，在很大程度上取决于接班人素质。因此，家族企业创始人因高瞻远瞩，把培养接班人的问题放在重要的地位，有计划、有步骤地实现权利的平稳交接。事实证明，接班人问题解决的好的企业，通常能依照创业者的愿望发展下去。但有些创业者不愿放权，或担心子女不能胜任而不愿放权，或没有做权力交接的长远打算，以至于辞世时发生权力争斗，最终企业分崩离析。要想做好接班人的培养工作，具体要做到以下几点：
1、将培养接班人视作战略投资，必须从小抓起，并让其接受高等教育，甚至出国留学，使其具有国际化视野。
2、让接班人在基层锻炼若干年，不拔苗助长，令其在实践中摸索、领悟、积累管理企业的经验，同时让他们明白父辈创业的艰辛和不易，从而更加珍惜今天的生活。
3、权力交接宜早不宜迟，可以趁着创业者还在世的时候进行，从而起到传帮带的作用，避免匆忙接班。
（四）、建立和完善企业文化，加强员工的认同感及归属感创新企业文化，构建现代家族企业制度生存的“土壤”。企业文化是企业的精神理念，是企业员工衷心认同的共同价值取向，是统领员工一切行动的纲领。企业文化是一个企业的灵魂，一旦内化为员工的内心信念，就会形成核心价值观和使命感，对员工起激励作用。这种激励是一种精神激励，与物质激励或规章制度的约束不同，它具有持久性和内化性。所以企业主要构建以人为本的企业文化，充分发扬“家文化”的优势，摈弃排外思想，充分尊重每一位员工，为员工的发展创造良好的环境，让非家族成员也感受到企业如同“家”一般温暖，增强企业的凝聚力和创造力；另外还要强化员工的培训和学习，构建持续学习的企业文化。因为员工素质的提高要靠学习，企业创新的关键在于学习，环境的适应要依赖学习，企业的应变能力来自学习。企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的学习型组织。俗话说，终身学习，永续经营，企业构建持续学习的文化既是市场竞争的要求，也是家族企业发展的要求。
（五）、努力创新，培育企业的核心竞争力马克思指出，创新是“历史的有力的杠杆”和“最有意义的革命力量”。创新是一个民族的灵魂,更是企业的核心竞争力之所在。21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代，企业经营的内外部环境正发生着日新月异的变化,“在企业界,唯一不变的就是变化本身”(美国学者特伦斯·笛尔)。
（六）、政府要加大对家族企业的扶持力度，建立一个完善的职业经理人市场机制，用法律手段保护私营企业主的合法利益。目前，我国家族企业的现状是：大多数企业资金实力薄弱，缺乏规模效益，有的甚至还是小作坊式的；企业股权封闭，专业人才匮乏；设备陈旧，技术含量低；企业的商标意识、品牌意识淡薄。要想解决上面这些问题，除了企业自身的努力以外，还需要各级行政机构的扶持。
1、进一步完善政府各有关部门的经济调节、市场监督、社会管理和公共服务的职能，减少和规范行政审批。
2、拓宽家族企业的融资渠道和市场准入领域，消除不公正待遇。
3、政府有关部门要健全人才市场，开辟人才资源，提供人才资料，加强对家族企业招聘人才的指导和服务。4、强化对家族科技企业的财税支持。
5、建立健全家族科技企业社会服务体系。
6、法律体系上健全对家族企业论文导读：究”，《学术研究》，2001（5）⑶陈凌、应丽芬：“代际传承：家族企业继任和管理延续”，《管理世界》，2003（6）：8997⑷陈其南：“房与传统中国家族制度”，《汉学研究》1985（3）：127183⑸储小平：“家族企业研究：一个具有现代意义的话题”，《中国社会科学》，2000（5）⑹储小平，罗头军：“信任与中美家族企业演变的比较及其启示”，财产的保障。党的十六大报告明确提出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。在中国全面进人建设小康社会的历史时刻，必须从法律上对合法的家族企业财产给予保障。
四、总结无论从世界范围还是在中国范围来看，家族企业都具有强大的生命力和活力。这主要是源于我们整个人类社会的人文环境，家庭作为社会的一个基本组成的单元，人类之间的相互关系通常是由亲情、友情作为联系的纽带。在企业创立的初期，建立在家庭基础上的企业模式成为了必然。家族企业的发展也有一个漫长的过程，当家族企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，对家族企业在创始阶段是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，如不摒弃家族式的管理，按现代企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，企业的经营管理者同所有者分离等，则其将不可置疑地走向衰亡并断送家族企业的前程。因此，家族企业的发展首先应从完善自身的管理制度、建立企业文化、坚持不断的创新、制定适合企业发展的战略、培养企业接班人等几个方面入手。
中国的家族企业要得到进一步发展，除了不断完善自我以外，也需要国家能为企业提供良好的市场环境，并在宏观政策上得到大力支持。当前，我们政府的许多职能部门的管理者对民营企业的家族化存在着认识上的偏差，将民营企业的家族化看成是阻碍民营企业发展的最大障碍之一，这种论断完全是错误的，因为家族企业和家族化管理是两个完全不同的概念，若将二者混为一谈，从而对民营企业的家族化产生片面认识最终导致对其中政策法规或行政管理上的过度约束，其结果非常不利于调动民营企业发展扩张的积极性，使其健康发展。事实上，家族企业并不等同于落后、保守，没有发展动力，通常我们所讲的家族企业的弊病应该属于当它走向集约化后未进行专业化管理，进行管理观念的变革，创新管理机构等诸方面的因素。
我的这篇论文以家族企业为研究的目标，是基于本人对家族企业的经营管理的角度的认识。同时家族企业也是我国现阶段非公有制经济企业中的一种较为普遍的企业模式，具有一定的代表性。限于本人的水平和阅历，文中的一些个人观点肯定有不完善和不妥当的地方，请老师指正。
注释：
致 谢
我要感谢我的导师张春魁教授，感谢他在我本科学习期间对我学术上的悉心教导与真心帮助。学习期间，我不止一次的被导师那睿智的判断所征服，他那高尚的人格、渊博的知识、严谨的治学激励着我，我对他的教诲终身难忘。在此，谨向导师表示最衷心的感谢！
感谢系领导对我的关怀与教导，感谢所有在我论文撰写期间对我提供过帮助的人。
论文完成时间：二OO七年六月二十五日
参 考 文 献⑴陈凌：“信息特征、交易成本与家族式组织”，《经济研究》，1998 （7）： 2733
⑵陈凌：“面向网络时代的中国家族企业研究”，《学术研究》，2001 （5）
⑶陈凌、应丽芬：“代际传承：家族企业继任和管理延续”，《管理世界》，2003 （6）：8997
⑷陈其南：“房与传统中国家族制度”，《汉学研究》1985 （3）：127183
⑸储小平：“家族企业研究：一个具有现代意义的话题”，《中国社会科学》，2000 （5）
⑹储小平，罗头军：“信任与中美家族企业演变的比较及其启示” ，《学术研究》，2001 （5）：911
⑺储小平：“职业经理与家族企业的成长”，《管理世界》，2002 （4）：100108
⑻费孝通：《乡土中国生育制度》，北京大学出版社，1998
⑼冯友兰：《中国哲学简史》，北京大学
⑽盖尔西克等：《家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期》经济日报出版社，1998
⑾高波：“中国家族企业的成长：文化约束与文化创新”《经济学研究》2005．（3）．3239
⑿黄光国，胡先熠：“人情与面子—中国人的权力游戏”，《领导文萃》2005（7）
⒀黄绍伦、郑宏泰：“‘富不过三代’的现实与假象——以香港富家为例分析中国家族企业的分合”，信报财经月刊，1999（6）总267期：312
⒁兰德尔．Ｓ．卡洛克和约翰．Ｌ．沃德：《家族企业战略计划》，中信出版社，2002
⒂雷丁（Ｓ．Ｂ．Ｒｅｄｄｉｎｇ）：《海外华人企业家的管理思想一文化背景与风格》，三联书店上海分店出版，1993
⒃李新春：“中国的家族制度与企业组织”，《中国社会科学季刊》（香港），1998 （24）：109120
⒄李新春：“论文导读：5）：79钱德勒：《看得见的手—美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987，P9潘必胜：“乡镇企业的家族经营问题”，《中国农村观察》，1998(1)，P52刘伟东，陈风杰：“家族企业——日本中小企业存在的主要形态”，《中国中小企业》，2000年(12)，P40转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64转引自王学义著《家族财富》，四川
信任、忠诚与家族主义困境”，《管理世界》，2002 （6）：8793
⒅李新春：“家族化企业的‘管理革命’”，《学术研究》，2001 （5）：79
[①]钱德勒：《看得见的手— 美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987，P9
[②]潘必胜：“乡镇企业的家族经营问题”，《中国农村观察》，1998(1)，P52
[③]刘伟东，陈风杰：“家族企业——日本中小企业存在的主要形态”，《中国中小企业》，2000年(12)，P40
[④]转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64
[⑤]转引自王学义著《家族财富》，四川科学技术出版社，1999，P64
[⑥]国家统计局编，650页，中国统计出版社，2000
[⑦]国家统计局编，230页，中国统计出版社，2000
[⑧]张厚义等主编《中国私企发展研究报告》，社会科学文献出版社，2002年1月版，P9
[⑨]李新春、胡骥《经济管理文摘》，(2000)，P34
[⑩]张维迎《经济管理文摘》，(2001)，P38