简析误区国有企业改制中薪酬管理误区及其优化

论文导读：
内容摘要：本文以改制企业T公司为例进行分析，在对改制企业T公司的薪酬管理诊断中提出以T公司为代表的改制企业在薪酬外部公平、内部公平、自我公平、薪酬结构等方面存在的问题，并提出相应的优化策略，帮助T公司等改制企业在薪酬管理中走出误区，留住关键人才。
关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化
T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。
T公司薪酬管理现状诊断分析

(一)公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性

在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。

(二)岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足

就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。
调查显示，员工的薪酬水平与其源于：论文写作www.7ctime.com
工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有7

7.5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。

(三)薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低

薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

(四)固定工资比重较大，薪酬结构失衡

在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。
T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。

(五)改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬

由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。

(六)薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全

在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高管判断。
T公司薪酬制度优化策略

(一)通过薪酬结构拆分，将浮动部分与业绩考核挂钩解决业绩关联问题

1.建立业绩考核体系，作为薪酬管理的基础。由于T公司目前没有系统的绩效管理机制，缺乏对员工业绩的有效评价手段，建立业绩考核体系为首要任务。在该公司现有的计件、提成机制基础上，设定“一级考评指标”和“二级考评指标”。“一级考评指标”包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；“二级考评指标”来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。
2.在薪酬包中划分出月度业绩工资、季度奖金、年终奖、单项奖等。在T公司薪酬管理中实行动态薪酬。将员工薪酬与企业的业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。月度业绩工资、季度奖金、年终奖等的获得与任职者的业绩考核结果紧密挂钩。其中，业绩工资由员工绩效考核结果确定；年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金；单项奖是为表彰为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项。源于：论文参考文献www.7ctime.com