阐述内部控制高速公路建设单位内部制约有着理由及对策

论文导读：
摘要近年来，我国高速公路建设突飞猛进，高速公路建设单位作为高速公路的直接建设者，对于高速公路的快速发展起到了至关重要的作用，但是高速公路建设单位内部控制还存在着诸多问题。本文首先分析了我国高速公路建设单位内部控制目标；然后，针对内控目标探讨了我国高速公路建设单位内部控制存在的问题；最后，针对存在的问题深入探讨了健全我国高速公路建设单位内部控制的对策措施。
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关键词高速公路建设单位内部控制COSO
近年来，我国高速公路建设突飞猛进，高速公路改变了人们的生活方式、产业布局、经济发展以及对外联络的方式，对促进当地经济发展有着重要的意义，有效支撑了国民经济和社会的快速发展。高速公路建设单位作为高速公路的直接建设者，对于高速公路的快速发展起到了至关重要的作用。自《企业内部控制规范及相关指引》发布以来，各个行业的大中型企业都开始依据该规范建立健全内部控制，高速公路建设单位也不例外，按照相关规定建立了具有自己特色的内部控制制度。

一、高速公路建设单位内部控制目标

高速公路建设是一个资金密集型、技术密集型的行业。投资大，技术含量高，建设周期较长，是一项复杂的系统工程，因此一个健全的内部控制体系对于高速公路建设单位是至关重要的。
内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。具体说来，高速公路建设单位主要从事高速公路及其配套设施的建设和高速公路的经营管理，具体包括对公路桥梁隧道等基础设施的投资、建设、管理、养护、收费、求援、清障等业务。单位的内部控制是围绕单位的目标展开的，高速公路建设单位依据企业内部控制基本规范及相关应用指引等法规、规章规定的目标，结合单位自身行业特点和主管部门要求，设定单位目标。目标可以分为战略目标（长期目标）、策略目标、年度目标。然后把目标逐级分解落实，从单位本级层层分解，到各分支机构，最终落实到每个员工。这些在目标分解后需要贯彻落实，需要采取一系列的控制政策、程序和措施以保证贯彻执行的保证措施，就形成了内部控制。

二、高速公路建设单位内部控制存在的问题

(一)内部控制环境不理想

任何内控系统，无论其设计和运行多么完善，对实现管理层和董事会的控制目标都只能提供合理的、而非绝对的保证。这些控制目标的达成受限于内控系统的固有局限性。这些局限性包括：决策过程中的错误判断、执行过程中的错误过失。近年来，单位虽然依据企业内部控制基本规范及相关指引建立了内部控制，但单位管理者对内部控制认识不足，对内部控制的建设持冷漠态度，公司整体缺乏内控机制和标准，没有考虑到由于内控失效对公司的造成的损害可能是非常致命的。

(二)缺乏风险评估机制

企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响，风险评估是实施内部控制的重要环节。重视风险、识别风险才能实施有效的控制措施，以降低企业经营风险。企业风险贯穿于企业各个生产经营环节，而单位管理层对待风险的感性认识多于理性认识，经验多于理论，由此导致在管理过程中，其决策思维和决策导向更多地考虑企业的短期效益，仅仅关注企业的现状，而对企业未来潜在的风险关注不够。因此单位并没有建立风险评估和应对机制，一旦出现经营风险和财务风险，单位可能就会陷入危机，甚至破产。

(三)控制活动存在问题

1、关键岗位职责未分离

高速公路建设单位规模较大、业务较多，而多数关键岗位并未做到职责分离，或制度已经设定分离而实际执行时并未得到真正的分离，比如相关的授权制度没有真正的执行、财务印章和银行预留印章交由一人保管、会计岗位和出纳岗位一人负责等等。

2、没有严格的业绩评价

高速公路建设单位虽然设立的了严格的全面预算体系，但是单位只重视预算的制定，而忽视了对于预算结果的评价，忽略对财务数据和经营数据的内在关系的分析，无法准确的评价职能部门、分支机构或项目活动的业绩，导致无法及时的发现异常差异或关系以采取必要的调查和纠正措施。

3、实物控制形同虚设

高速公路建设单位的各项实物资产较多，且分布区域很广，而单位只重视账面上资产的记录，而忽略了对实物资产的控制，对实物资产没有采取适当的安全保护措施，没有定期的盘点并将盘点记录与会计记录核对，导致实物资产毁损、丢失，造成单位不必要的损失。

(四)信息沟通不通畅

高速公路建设单位工程项目具有临时性、流动性和分散性等特点，项目部远离单位总部，有些项目还处在偏远地区，网络通信条件不发达，单位管理部门众多，导致诸多项目部门之间信息传递不畅通，项目部与项目部之间的信息沟通困难，各部门之间缺少协调与沟通，信息失真现象严重，资源无法共享。

(五)监督机制不完善

对于一个单位的内部监督机制来说，一个相对独立的内审部门能够起到非常重要的作用，高速公路建设单位虽然设立了内部审计部门，但是该部门隶属于财务部门，不具有应有的相对独立性，同时内审人员的整体综合素质偏低，对工程项目、概预算、会计等知识掌握不多，平时参与培训学习的机会又少，面对内部控制执行过程中的问题很难及时做出判断。同时，审计部门通常以合规性和事后检查为主，而忽视项目前期审计和项目建设全过程审计，无法对内部控制系统的运行情况进行有效的检查和评估。

三、健全高速公路建设单位内部控制的对策措施

针对高速公路建设单位内部控制中存在的问题，可以从以下几个方面采取改善措施，以健全高速公路建设单位内部控制。

(一)完善内部控制环境

按照COSO的定义，控制环境包括企业的道德观、管理理念和经营风格、董事会和审计委员会、组织结构和权责分配以及人力资源政策等。控制环境是指构成一个单位的氛围，是影响内部人员控制其他成分的基础。控制环境的好坏，直接影响到内部控制制度的贯彻和执行，以及经营目标及整体战略目标的实现。因此，加强和完善高速公路建设单位内部控制，就应建立良好的控制环境。目前来讲，首先要按照现代企业制度要求，完善企业法人治理结构，强化产权约束，在管理层之间形成权责分配、激励与约束、权利制论文导读：
衡关系，把各项管理责任落到实处；其次，管理层必须改变观念、重视内控，自觉形成风险管理观念，制定有效的信息资料流转通报制度，保证员工及时了解重要的法规和管理层的经营思想；第三，要完善员工管理制度，加强人才培养，促进员工素质的提高，注重人的因素在内部控制中的作用，通过建立行业文化和培养团队精神，为行业内部控制政策的制定和贯彻落实创造良好的氛围。

(二)建立风险评估和预警机制

高速公路建设单位应借鉴国内外的经验，建立健全风险评估和预警机制，具体来说应该建立一个专门的风险管理部门，加强对业务部门的宣传，强调风险识别的重要性，风险管理需要内部各级管理人员的广泛参与，从领导到基本普通员工，都应把风险管理作为自己的一项职责。同时，进行必要的现场模拟，指导相关人员对这些场景所包含风险进行防范。比如高速公路公司经常进行的隧道演练，通过模拟隧道发生紧急事故，指导相应人员采取合适有效的应对措施，也能从中及时发现风险隐患，防患于未然。另外，自我评估也是非常重要的，每个职能部门至少每年要对本部门可能存在的风险以及控制方法进行一次自我评估。单位面临的风险是各种各样的，应对风险进行评级，按重要性、严重性或对企业经济影响的大小进行分级，对风险的分级可以让企业高层明确所面临的主要风险，企业的关键控制应该放在哪里。

(三)改善各项控制活动

1、关键岗位进行指责分离

高速公路建设单位财务会计机构内部工作岗位设置，依据内部控制制度关于不相容职务分离的原则，应设置财务负责人岗位、出纳岗位、会计核算岗位和稽核岗位。其中会计核算岗位应根据业务种类及业务量大小和会计人员数量进行分工，设置不同的会计核算岗位。在岗位设置与业务分工中必须坚持相互制约、相互监督的原则。

2、认真执行业绩评价

业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。在进行业绩评价时，应选择适当的业绩评价方法，选择合适的业绩评价指标，对单位进行财务业摘自：毕业论文的格式www.7ctime.com
绩定量评价和管理业绩定性评价，以更好的指导单位的运营。

3、加强实物资产管理

对单位员工进行培训，加强员工的实物资产管理的意识，制定和完善实物资产的购入、使用、报损、核销、报废等工作流程，使各个环节更好的衔接，严格按照规定履行手续。同时，制定严格的定期盘点制度，做好实物资产帐卡定期核对工作。

(四)建立良好的信息系统，完善沟通机制

随着高速公路建设单位规模不断扩大，职能部门越来越多，部门之间的沟通与协调越来越重要。信息与沟通是单位整个内部控制系统的生命保障线，为单位管理当局监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供保证。一个良好的管理信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。因此，企业必须结合自身实际建立适合本企业的信息系统，使企业能够及时.准确地获得有关信息（包括内部信息和外部信息）并加以沟通，从而有效地实现企业的管理目标.需要注意的是，企业信息系统的设计应遵循以下原则：一是应确保企业的每个员工都明确自身的职责；二是信息系统应具备全方位的沟通渠道，不仅要有纵向沟通，还要有横向沟通。

(五)强化内部审计，建立监督机制

设立专业审计人员组成的内部审计机构，由董事会直接领导，保持其相对独立性，同时要求审计部每半年提交一份内部审计报告。总审计师在岗位职能上只对企业高层负责。只有提高内部审计的独立性，才能给与他施展才能的机会，也才能提高内部审计的权威性。内审方式应由事后审计为主转向以事前审计和事中审计为主，以切实加强对企业生产经营和管理的全过程进行全方位的监督和评价。
参考材料：
史建树.公路交通系统内部审计与内部控制探讨.会计师.2011（5）.
刘永满.浅析高速公路财务管理内部控制的方法.河北企业.2009（12）.
[3] Steven J. Root.超越COSO：加强公司治理的内部控制.北京：清华大学出版社.2004.