浅谈煤业煤业集团薪酬管理中有着理由及理由结论

论文导读：
【摘要】薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，现代煤业（集团）薪酬制度一般沿袭传统企业薪等制和岗位薪酬制，而且绩效薪酬的确定没有规范的绩效考核体系做支撑，绩效薪酬没有起到有效的激励作用，企业制定的薪酬政策没有考虑企业长远发展的需要，缺少短期和长期相结合的激励机制。本文采用理论与实践相结合的方法提出构建煤业集团新的薪酬制度应当从职工需要出发，从建立完善的科学的绩效评价体系入手，提出构建具有竞争力、吸引力的薪酬制度。
【关键词】煤业集团；薪酬管理；问题及原因

一、薪酬的相关理论概述

1.薪酬的基本概念。薪酬是指用人单位以或等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬的最主要特点是：比较直接地与劳动者的劳动挂钩，以货币形式体现（主要是），定期、直接、全额支付给劳动者本人，有一定计量方式（定时、计件等），有规定的等级水平。从狭义的角度来看，薪酬是指个人通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效而获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇等；非经济性的报酬，也称非货币薪酬，指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
2.薪酬的构成。薪酬的构成包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。基本薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担工作本身的重要性、难度或者是企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采取职位薪资制。此外，还有技能薪资制和能力薪资制。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。间接薪酬包括员工福利与服务。福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值，首先，由于减少了以形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段。

二、煤业集团薪酬管理演变过程及存在的问题

1995年以前实行工资等级制。工资等级制度是国家根据按劳分配原则，合理确定职工工资差别，安排与调整职工工资关系的重要手段。1995年实行岗位技能工资制。岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件和择业倾向等基本要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献确定劳动报酬的企业基本工资制度。其主要内容是由劳动评价体系和岗位技能工资制单元两部分组成。
1996年实行岗位技能效益工资制。企业有权根据职工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献、决定工资、奖金的分配档次。企业可以实行岗位技能工资制或者其它适应本企业的具体分配形式等内容，进一步深化内部工资分配制度的改革举措。主要特点，是在全集团公司单位实行工资总额同经济效益挂钩，对所属单位实行效益工资分配办法。要求各单位在按工效挂钩办法考核计算的工资总额以内，结合具体情况实行内部工资分配。2007年实行岗位绩效工资制。按照建立现代企业工资收入分配制度的总体要求，坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则，结合推进劳动用工制度等项配套改革，在全集团公司建立以岗位工资为主的基本工资制度。
实行岗位绩效工资以后，从各单位反馈的情况以及提出的意见或建议，不难看出仍然存在一些问题，主要体现在：一是各单位缺乏新的管理制度，对岗位工资部分浮动考核力度太小，固定工资部分在总工资中所在比例太大；二是对于工龄较长，技能工资较高的职工而言，仅用岗效工资中年功工资作为区分工龄长短“同岗同酬”的标准，工龄较长的员工吃亏较大。

三、问题产生的原因分析

1.薪酬结构失衡。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。平煤目前薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。像很多企业一样，平煤在福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡使得公司的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。此外，平煤将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种体现是公司员工的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
2.薪酬的内部公平性不足。在公司领导人看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就出现了问题。从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱。如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，企业也将进入到了精益管理的阶段了。这就要求平煤在进行管理的时候，不能只依赖领导层某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。
3.薪酬调整缺乏依据。企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭领导层的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平源于：论文写作www.7ctime.com
较差，公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整缺乏科学的依据，到薪酬论文导读：些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，工作得到重用。这样严重打击那些努力工作却不善于搞关系的好员工，他们对公司的发展失去信心，很可跳槽，这将不利于企业的持续发展。参考文献徐斌，胡晖.建立以绩效为导向的能力模型.人口与经济.2004堪新民，彭穗香.高科技企业的人力资源管理创新.科学管理研究
调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由领导层决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，由于人性中喜欢被认可被赞美的共同弱点，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，工作得到重用。这样严重打击那些努力工作却不善于搞关系的好员工，他们对公司的发展失去信心，很可跳槽，这将不利于企业的持续发展。
参 考 文 献
徐斌，胡晖.建立以绩效为导向的能力模型[J].人口与经济.2004
堪新民，彭穗香.高科技企业的人力资源管理创新[J].科学管理研究.2003
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