试议石药集团:人力资源信息化管理创新

论文导读：五个方面：提升整体人力资源水平。集团30多家子公司由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。提升人力资源管理效率。原有HR系统建于2005年，已处于超负荷运转状态，当时的设计没有和人力业务对接，使得员工信息维护更新成为一项额

始建于1938年的石药集团有限责任公司（以下简称石药集团）是国家特大型制药企业，拥有30多家子公司，分布在河北、山西、内蒙、吉林、山东等地，也在美国和加纳拥有子公司。销售总额已发展到现有的200亿元，员工2万人，产品销售覆盖到五大洲60多个国家和地区。在实现跨越式的发展的同时，这也给人力资源管理带来了巨大的挑战。
专业灵活选型应对管理挑战
据石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花介绍，新系统的选型上线，主要是适应企业战略需要，应对挑战，提升集团人力资源管理以下五个方面：
提升整体人力资源水平。集团30多家子公司由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。
提升人力资源管理效率。原有HR系统建于2005年，已处于超负荷运转状态，当时的设计没有和人力业务对接，使得员工信息维护更新成为一项额外的工作，于是随着集团员工数量的激增，员工信息维护不仅未能提供准确信息，反而影响了人力资源工作效率的提升。
提升人力资源系统管控。石药集团管理相较严格，HR系统为直管模式，也就是集团人力资源部是整个集团的人力管理中心，对各子公司人力资源管理承担着进行专业指导、监督与管控的职能，如何实现人力资源效能最大化，成为对人力资源管理的新挑战。
解决领导决策的数据报表需求。石药集团有几十张报表，且格式、内容要根据领导决策的需求随时调整。原来的旧系统经常跟不上需求，出一套报表，需要收集数据、核对数据准确性，要花费半个月以上时间，等到提交数据的时候，数据已过时。所以，灵活设置报表，快速准确地出报表，也是企业急需解决的理由。
解决知识管理的共享需求。企业文化传播、知识的传递都需要建立可共享的知识管理培训平台，尤其是随着子公司的建立，如何进行企业文化传播，进行各种技能培训，实现知识共享，同样是企业要对面的课题。
“人力资源管理要顺应时代潮流，如果没有创新、没有与时俱进的精神，最终会被拍在沙滩上。”达兰花总结。为了保持企业的竞争优势，石药集团从人力资源管理入手，借助信息化管理工具，为企业更换“新鲜血液”，全面梳理人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，以适应集团的战略发展需要。
2011年下半年，经过细致地考察论证，石药集团决定与宏景软件合作：一是考虑到宏景软件的灵活应用可以适应公司快速发展的需求；二是看中了其在人力资源管理领域的专业性。e-HR系统正式实施，模块应用涉及组织管理、员工管理、薪酬管理、培训和知识共享管理、项目式培训管理、报表管理、经理自助和员工自助管理。其中，知识共享涉及线下的资料管理以及线上的E-learning网络管理。2012年，新的e-HR系统正式上线。
人力资源管理实现“四化”
借助该系统，石药集团建立了基于岗位为核心的人力资源管理体系；达兰花认为实现了“四化”，即管理标准化、管理系统化、管理决策化、管理便捷化。
管理标准化 是指企业以岗位为核心，让组织管理的各方面达到了一致的标准。集团有七千多个岗位，员工的薪资福利、培训培养、绩效管理、招聘调配均以此为基础。为此，石药集团定义了各级岗位分类标准，首先通过建立职位类别、所属专业、工资等级、机构所属、说明书等属性，对所有岗位进行了有效梳理，形成了集团、事业部、下属子公司、部门、班组到岗位的组织机构体系树，并使岗位信息与人员管理、薪酬管理、培训管理建立了有效勾稽。同时，集团通过组织机构调整、岗位调整流程的监控，实现了组织机构体系树的时时更新，使集团能够跟踪各子公司的业务变化、人员变化情况，实现以岗位为核心的人力资源管理体系。
基于规范的岗位体系，集团进一步实施了员工信息管理，将两万多名员工的全部信息纳入e-HR系统，从而实现了集团总部对人力资源信息的全面掌控。同时建立起了统一的工资等级和标准体系。集团总部将所有岗位对应的工资等级及其对应标准全面管控起来，下属企业无权更改薪酬标准。总部可查看某一岗位在不同公司的实发薪酬，避开了集团内不同公司同岗不同酬的理由，强化了薪酬公平性和规范性。同时集团总部可以在线实现对各公司薪酬总额月度使用情况的动态监控，对异常情况发出预警，避开失控风险。
集团还将培训课程的课件、视频以及其他学习资料与岗位所属专业、具体岗位建立起对应关系，构建起岗位培训课程体系，实现了培训资源的共享，避开了重复建设，提高了资源利用率、降低了成本。
管理系统化 是以业务流程为核心，实现系统全程管理，减少了失误率。集团人力资源基础业务流程的设置以人为主线，制定了从人员的入职、合同签订、转正、调岗、调薪直至离职的全生命周期业务流程，所有流程活动与表单关联，流程节点与审批联动，从而建立起全面覆盖的基础业务流程信息化平台。基础业务流程的系统规范，缩短了管理周期，减少了重复操作，提高了事务性工作服务的效率。
通过业务平台为子公司的业务负责人进行任务流程提醒，使工作处理变被动为主动，减少人为错误，并且在流程结束后实现异动数据的自动归档，自动更新与业务有关的数据，保证了数据的及时性、准确性。一个流程结束后，系统会根据信息，自动通知相关的业务流程及业务人员，使业务之间形成无缝衔接，大大提升工作效率。
管理决策化 是指“总裁桌面”为领导提供了很多决策依据，转变了以前报表数据不准确、人头数不清的理由，系统可以实时更新数据，也可以实时查找。为更有效地支撑高层人力资源决策，集团部署了总裁桌面。通过它集团高层利用综合报表、历史数据趋势分析、图表数据，能够实时掌握集团以及各下属公司人力资源管理关键信息，为支撑人力资源决策提供保障。系统将人力资源数据自动推送到集团高层的电脑桌面，集团高层由于更便捷地获取到决策数据而更深入地参与到人力资源管理之中。
管理便捷化 是指系统让企业管理变得更加简单。系统的应用，缩短了管理周期，减少了HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少了不必要的人为干扰因素，加速提高了事务性工作和日常服务的效率。此外系统也成为员工、直线经理与人力资源部门共享的信论文导读：的监控，核心岗位需要监控人员进出和人员调整，所以设定岗位体系后，可以清楚地看到人员信息，还可通过岗位分类进行各类员工的薪酬分析。“通过组织管理的影响，岗位就是我们的根，组织机构就是我们的树，员工就是树上的每一个细胞。每一位员工都会在这棵树上长出自己的根，有员就有岗，有岗就有责，有责就有绩效，有绩效就会有薪酬。”
息化平台。员工通过自助平台，可查询个人基本信息、薪资、社保、考勤、个税等信息，还可完成在线培训、请假等基本业务；直线经理则可完成各项业务审批。这使员工和直线经理更深入地参与到人力资源管理之中。
新系统上线后，“我们董事长也每天泡在系统里，每天都会浏览一些人员数据、人力数据。” 石药集团董事长蔡东晨对e-HR系统给以了充分的肯定和认可。石药集团人力资源管理的创新实践告诉我们，信息化是支撑人力资源管理升级落地、提升管理水平的有效手段。信息化与管理体系建设是一个循序渐进、相辅相成的过程，需要企业长期持续关注与投入。

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“以岗位为核心”
“人力资源管理都强调以人为核心，但实际上，管理信息项目是一个标准化建设的过程，在实施过程当中，我更大的感触不是以人为核心，而是以岗位为核心。” 达兰花总结项目实施的关键点。石药集团对岗位进行了属性界定，按属性进行了分级分类与标准界定，目的首先是对管理指数的监控，从集团当前的系统界面，可以一目了然的看到所有管理人员的数量；其次是对核心岗位的监控，核心岗位需要监控人员进出和人员调整，所以设定岗位体系后，可以清楚地看到人员信息，还可通过岗位分类进行各类员工的薪酬分析。“通过组织管理的影响，岗位就是我们的根，组织机构就是我们的树，员工就是树上的每一个细胞。每一位员工都会在这棵树上长出自己的根，有员就有岗，有岗就有责，有责就有绩效，有绩效就会有薪酬。” 达兰花强调以岗位为核心设置信息系统的重要性。