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浅谈基于核心竞争力企业战略成本管理培育

最后更新时间:2024-03-01 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:19275 浏览:83820
论文导读:
随着科技进步和经济的快速发展,企业间的竞争日益激烈,经营环境同样发生了很大的变化:产品科技含量增高、产品实物微型化、经营领域多元化、竞争多极化等。经营环境的转变对传统成本管理产生了巨大的冲击。科技含量增高及实物微型化导致简单的以产量来分配各项费用不可行;实物材料价值低使得以原料价值为权重也不再适用;竞争多极化迫使企业打破浅薄地以价廉或独特而赢得市场的幻想。核算成本企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须进行成本管理的变革,将传统的被动式成本核算管理转变为主动的成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程,培育企业的核心竞争力,打造企业的长期竞争优势,从而实现企业价值最大化。
文中将在作业成本法、目标成本法和价值链管理思想相融合的基础上,提出培育企业核心竞争力的策略。三类策略存在着各自的优势和不足,但是三者互为补充,因此企业通过全面的管理手段来培育和保持其核心竞争力,从而保证在激烈的市场竞争中长胜不败。这种多者融合的管理方式即是战略性成本管理。

一、成本管理策略简述

(一)传统成本管理策略分析 传统的成本管理围绕产品的生产过程展开,而产品生产过程只是成本流转全过程的其中一个环节,这使得现代企业中传统成本核算方式提供的成本信息准确性大为降低,会计信息的相关性程度减弱。按照传统的成本管理观点,成本管理的目的侧重于降低产品成本,即其关注点为:产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用,而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下,传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理策略的诸多缺陷制约了现代企业成本管理的发展。
(二)现代成本管理策略分析 为了弥补传统成本管理策略的不足,学者们研究了很多成本管理策略进行改善,如目标成本法、作业成本法和基于价值链的成本管理策略等。
目标成本法从产品的全生命周期考虑产品成本的构成,制定产品流转全部环节的目标成本,从而避开了将成本降低的压力完全落在单一环节的缺陷。它是在产品生产之初即确定产品应当发生的成本,为产品的后续成本发生建立了一份可比的标准。但是目标成本法的后续成本核算仍然沿用传统制造成本法将产品成本在产量层面上进行分解,进而分析各环节成本构成,制定成本制约(避开)的决策。如此处理就导致了该策略下的成本信息不符实而做出不恰当的成本决策,导致目标成本无法达成且又无法知道深层次的理由,忽略了成本动因对成本的影响。
作业成本法对成本分配依据进行了改革,产品产量不再是唯一主要的成本动因,成本动因因其实际发生情形不同而趋于多样化。作业成本法根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分,将资源的成本分配到各个作业当中,然后选择成本动因,根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务,计算出相对准确而详实的产品成本。并据此与标准成本进行比对,在作业链上进行全链的优化。从成本制约的阶段来看,相比目标成本法,作业成本法更加侧重于对于成本发生的事中和事后分析和优化。成本管理应当是根据真实准确的成本资料和既定经营状况下的成本标准进行的成本发生全过程的管理行为,因此将目标成本法的事前制约与作业成本法的事后制约进行融合以加强现代企业的成本管理是有积极作用的。
传统的作业成本法通过引入“作业”这个成本核算,使得成本的计算对象更加明细化和精确化。但其关注的重点主要是找出成本动因,采取措施来降低成本,因此并不能合理解释在现代市场竞争中企业为形成核心竞争优势在某些作业环节上不计成本的反常行为;它在如何解决合理分配企业资源、实现价值充分增值、形成自身核心竞争力等重要的战略性理由方面有所欠缺。价值链管理是以顾客需求为导向,以实现价值增值和增强企业竞争力为目标,运用现代企业管理思想、策略和技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和制约。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析,寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节,集中配置资源,打造企业核心竞争力。
从上面的分析可知,作业成本法的优点在于对企业内部的成本制约,而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。将两者有机结合起来形成的“双向增值法”就解决了成本管理局限于低级层次的管理模式,使得成本管理站在企业整理战略的高度参与企业的运营。综合以上三种策略的优势和各自的不足,本文提出了三者互相融合的“战略性成本管理法”。它是一种基于企业长远战略发展的需要,运用目标成本法和作业成本法及价值链管理思想,对成本进行管理,旨在培养与保持企业核心竞争力。
(三)战略性成本管理法的作用 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出:竞争优势的取得归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。超额价值产生于以低于对手的提供同等的效益,或者所提供的独特的效益补偿其高价而留有节余。
根据企业竞争优势的取得途径将业务单位竞争战略分为三种:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。无论企业采用哪一种竞争战略,成本制约都是获取超额价值的重要途径;尽管“战”一直因其“两败俱伤”的结局而为理性经济人所诟病,但是将成本制约在合理范围内始终是各类企业紧抓不放的重要一环。但是需要注意,成本降低不是目的,保持产品服务独特性的同时能够兼顾成本降低才是可取的;否则,丧失独特性就会回到与采取成本领先战略的企业进行竞争的道路上去,无法获得超额价值,更难以取得核心竞争能力。
此外,差异化战略追求“与众不同”,因而将成本制约置于产品管理决策的次要地位,但是这种对成本压缩的低要求是相对于普通产品(与差异化产品相对)的成本要求而言的,对于差异化产品本身的成本而言,依旧要求尽量降低产品成本。而且,差异的存在只是暂时的,任何实物产品层次上的差异化在当前社会环境中或早或晚都会被模仿,因此成本制约在差异化战略中同样不可轻视。目标集聚战略也是如此。
战略性成本管理法就是站在企业战略的高度进行成本的管理,超越一味追求低低价值低收益的低价抗争模式,采取在既有的战略指导下,提供低高价值适宜收益率的成本管理模式。因各论文导读:
企业的定位不同,其成本管理模式也就相应产生了差别。成本管理策略可以学习模仿,但是战略成本管理模式却是各企业所独有的。战略成本管理模式的有效性取决于企业战略选择的准确性、业务甄选的适当性及标杆筛选的层次性和作业成本压缩的成功性。

二、战略性成本管理法技术与流程

(一)进行战略分析,确定企业战略 首先,根据企业目前的经营状况,评估它在未来的发展趋势,以及企业的内部资源和生产能力,结合外部行业大环境的分析,确定代表长远利益的使命和配合使命实现的目标,据此预测未来,将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较,如果不相符,则需要进行战略调整。其次,进行PEST分析,根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素,找出对企业产生影响的关键因素,识别企业所可能面对的机会及威胁。再次,利用生命周期理论和波特五力模型,进行行业环境分析,进而确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。最后,分析企业内部资源、能力,确定企业的核心竞争力,最终确定企业的发展战略。
(二)利用价值链分析技术,甄选具体业务活动 价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析策略,它把企业的活动分成战略相关的一系列活动,目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能够比竞争对手更好地安排这些在战略上的关键活动。
价值链的不同驱动因素包含了不同的信息,市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术,质量保证是成本管理的重要环节,因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分,如果该部分不可转移或消除,那么企业需要对之进行改善,以有效降低交易、存储及运送费用;如果该部分可以转移,那么企业仅需将该低效用环节转移出去,专注于增加价值的环节,进而明确企业的业务范围。

(三)使用目标成本分析法,确立企业成本管理的冲击目标

企业的产品或服务超越大多数的竞争对手,这仅仅说明企业形成了一定的优势;但只有这种优势很难被模仿时,该优势才对企业具有战略价值。因此企业首先要解决自身是否具有优势、优势体现在哪里、弱点存在于哪些环节等疑问,这就需要通过目标成本分析来实现。目标成本分析就是通过分析行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,它主要关注资金占用较多的活动、显著影响主顾关系的活动及对企业结果起关键作用的活动等。目标成本分析因其目标的不同而分为不同的层次:首先,企业内部应相互比对,力争企业各部门均能提高到相对高水平;其次,企业应进行外部分析,明确企业的直接竞争对象,选择该对象的各方面信息,择优学习并强化;然后选择和企业的核心业务相类似的企业进行对比分析,找到对方企业做的最为经济高效的方面进行强化提升;接着在更广阔的企业群中寻找企业经营的高价值信息;最后,从企业顾客的价值诉求中,确定近期可达的基准,进行企业经营效果的改善。
(四)利用作业成本法压缩成本,实现成本避开 在经过目标成本分析后,企业已经识别出了有效作业及低效和无效作业,并且初步作出了取舍决定。对于识别出的增值作业,应该探求其是否有进步不的增值空间;对于低效作业,分析其是否是必须的,若是必须作业则应尽可能降低其资源消耗;否则就应将其清除出作业链;对于无效作业则必须消除。经过以上各环节的分析及策略的执行,企业产品的成本在其既有的战略之下应经具有了无可争议的竞争力;并且在这种管理模式下,企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平,企业整体的核心竞争力就能够逐渐地培育起来。
三、结论
综上所述,在激烈的商战中,每一个环节都要求精准,一个微小的差错就可能导致企业大厦顷刻坍塌。因而,传统的成本计算策略已经不适合现代企业的成本核算要求。成本核算策略也始终在创新,但是各种单一策略总是不能做到面面俱到,因此策略的融合不可避开。战略性成本管路,融合了公司战略管理、目标管理法及双向增值法的优点,将企业的成本建立在一个明确的框架之下,从而使得企业能够在实现战略的道路上,因其成本管理的优势为顾客提供高价值的产品或服务,进而获得其核心竞争力。
参考文献:
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(编辑 向玉章)