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谈六西格玛管理在企业中的推行

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谈谈六西格玛管理在企业中的推行【摘要】在日益激烈的市场环境,日益变化的客户需要,日益加快的全球化进程的大环境下,越来越多的企业将六西格玛管理作为企业提高核心竞争力和追求卓越绩效的一种经营模式和发展战略。但在这种涉及企业上下的变革管理中,真正获得持续成功的企业却是凤毛麟角。其中在六西格玛管理推行中由于某些关键驱动因素的实行不到位而产生的理由却是普遍存在。本文将阐述六西格玛管理推行中的驱动要素并分享多年在多家企业的六西格玛实践工作中的经验所得,希望对六西格玛管理的切实推行带来帮助。
  【关键词】管理 全球化
  八十年代源于摩托罗拉的六西格玛系统经联合信号的推行取得立竿见影的效果之后,又由通用电气的实施将其彻底从一种全面质量管理策略演变成为一个高度有效的企业流程设计,改善及优化技术和旨在追求持续进步的一种管理哲学,继而成为世界上众多追求管理卓越性企业最为重要的综合管理体系和发展战略。
  六西格玛管理的推行不是一蹴而就的简单行为,而是一系列的过程开展。其成功与否取决于关键驱动因素的实现过程以及之后的巩固和发展。任何一个企业在导入六西格玛管理之初,管理层应深思过这样一些理由,为什么要启动六西格玛,在什么层面推行,以什么方式开展等等。
  大多数企业加入六西格玛管理实践者的行列是因为认同六西格玛管理是企业获得竞争优势和最大化经营绩效的行之有效的策略和策略。科学有效的推行实施将为企业带来在缺陷率降低,成本降低,周期降低,市场占有率提升,产品服务开发提速,客户满意度提高等全方位的经营成效及最终的企业文化变革。
  企业推行六西格玛会大致聚焦于三个层面,理由解决,战略改善和业务变革。理由解决的层面涉及的范围最小,致力于采用系统化结构化策略解决有作用的理由,战略改善针对企业的关键领域和业务流程进行改善,业务变革是对整个企业的再造和全方位改革。三种层面的推行所带来的收益由小至大,伴随的风险程度不同,实施力度要求也不同。企业可根据自身情形如企业战略,高层思维,文化基础,组织结构,绩效水准,财政状况等选择相应层面进行六西格玛管理推行。比如通用电气致力于业务变革,强生则着眼于战略改善。
  推行层面的不同造就了风格不同的六西格玛管理开展方式,即有全面铺开的推行方式,如通用电气采用的“疾风暴雨式”,将六西格玛作为公司四大战略举措之一,实施力度强大,成效也巨大。不可否认,通用电气强大的制度设计能力和战略实施能力是确保六六西格玛管理在企业中的推行相关论文由http://www.7ctime.com收集整理提供,如需论文可联系我们.西格玛管理体系在短时间内发扬光大的保障。也有由浅入深的推行方式如“稳扎稳打式”,此种方式是从小范围试点开始,从具体专案入手,取得六西格玛运作的局部成功后,再循序渐进地向企业的各个业务部门推广。
  但无论企业在何层面,采用何种方式推行六西格玛管理,一旦确立要启动和实施六西格玛管理就一定要在六西格玛策划,六西格玛组织和六西格玛模式方面进行精心部署和全面推进。
  一、六西格玛策划
  (一)管理层的承诺和参与
  导入六西格玛管理即意味着企业开始了变革之路。在整个推行过程中,企业要将六西格玛理念贯穿于企业的整个管理体系中,转变固有的“我一直这样做,而且做得很好”的惯性思维,不断质疑现行的工作流程和方式,以主动积极管理和力求完美的价值观来追求卓越绩效。在短中期,关注的是流程改善和创新,在长期,更是价值观的确立和文化变革。所以六西格玛管理推广是全局性的工作,以求营造持续改善的全企业氛围,必须是自上而下的驱动,也就是高层管理的承诺和亲自推行。
  六西格玛管理不同与其它管理模式的锋利所在之一是无边界团队合作,旨在打破企业部门间的沟通壁垒和相互竞争而形成的吞噬企业资金和资源的黑洞。此运作模式需要突破企业部门职责范围,以跨职能的方式实现企业全流程的改善,这更要求管理各层面的倾力参与和授权。
  成功推行六西格玛管理的企业有其必定共性。六西格玛管理和企业文化变革互为影响,成功实施六西格玛管理的企业更注重企业文化建设,倾力打造企业全体管理层与员工的信念及价值观和六西格玛管理目标及期望一致,从而保证了六西格玛实施的成功。有效的自上而下的推行方式包括但不局限于:企业高层执行领导确立并宣布六西格玛管理目标与企业发展战略和愿景密切相关;定期不间断的由高层领导在企业网站,杂志等公开渠道宣传六西格玛理念,发布有关六西格推行开展进程和分享实施过程中的成功事件及经验所得;成立由各部门高层领导组成的六西格玛管理推行委员会。依据对企业管理和运营能力的深刻理解,管理推行委员会执行代表与六西格玛核心团队负责人一起精心规划短中长期六西格玛部署计划,资源配备和实施框架;各部门领导积极倡导发起突破性改善和创新项目,承诺资源投入,以亲自参与的方式进行定期的六西格玛项目回顾,评审,总结及表彰,并保持上下一致的持续改善态度和氛围。而推行不力的企业各有其失误之处。在开始时,六西格玛对企业来说是完全新的东西,而当企业认识到六西格玛的重要性,便从无意识无能力状态向有意识无能力状态迁移。在启动西格玛的初始阶段,企业会集中时间进行谈六西格玛管理在企业中的推行密集培训,配备专职人员,发起一系列项目,因而从有意识无能力状态进入有意识有能力状态。可是企业常常忽略此状态是最危险的状态,一旦松懈,所学所获便支离破碎,而且此阶段会经历较长的时间,需要加强学习和实践,即不断提醒,培训再培训,实践再实践,才可督促其成为人们行为的第二天性并逐渐进升至核心能力状态。若领导层没有意识到这一点,未在此阶段一如既往的承诺和参与,或过早丧失信心,或误将有意识有能力状态当作核心能力状态而任由其自然发展,这就发生了有些企业的六西格玛管理在启动的一两年曾轰轰烈烈颇有成效,之后却进入了停顿甚至倒退。
  (二)六西格玛基础架构和管理机制建设
  作为全公司上下的变革,在六西格玛策划时不可忽视的另一要素是六西格玛基础架构和管理机制建设。要保证六西格玛推进的执行力度和实施效果,缜密的基础架构和有效的管理机制将不可或缺。六西格玛管理在企业中的推行由优秀论文谈六西格玛管理在企业中的推行网站http://www.7ctime.com提供,助您 全文地址:http://www.7ctime.com/mbabylwktbg/lw13985.html
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