浅析铁路施工项目预算管理中责任成本应用

论文导读：
摘要： 本文通过对铁路项目责任成本的过程制约、成本核算等进行阐述，进而在一定程度上不断提高企业的经济效益，实现利润最大化。
关键词： 项目管理；责任成本；效益
1006-4311（2014）01-0080-02
1 责任成本管理应用的概述
责任成本管理作为现代化的管理策略，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本制约相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。
2 责任成本管理与传统成本管理的区别
责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中制约，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。
3 责任成本管理的目前状况
3.1 对成本管理的实质认识不到位 对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。
3.2 编制责任预算不合理 个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。
3.3 划分可控成本不合理 对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。
4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用
责任成本通常是责任者可以制约的那部分成本，该成本的特点：①可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必定要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和制约不可预见的成本费；②可以制约。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行制约，通过对采购、领用环节进行相应的制约，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断制约和降低机械费；③可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。
4.1 确定可控成本 项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任铁路施工项目预算管理中责任成本的应用由专注毕业论文与职称论文的www.7ctime.com提供,转载请保留.中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。
4.2 编制责任预算 责任预算是项目部制约工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。
4.3 过程制约 通过管理和制约，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程制约的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的策略，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。

4.4 核算责任成本

4.4.1 核算项目部职能部门间接费用 对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。
4.4.2 核算作业班组责任成本 根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。
5 结语
在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本制约是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行制约，进而完成每一个项目。
论文导读：管理之我见.铁道工程企业管理，2007.秦兰仪.施工项目成本管理.中国建筑工业出版社，2000.丁士昭.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2004.任汉波.工程项目责任成本管理与制约.中国建材工业出版社，200

1.上一页12

参考文献：
[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.
[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007.
[3]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000.
[4]丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.
[5]任汉波.工程项目责任成本管理与制约[M].中国建材工业出版社，2001.