试述快速消费品年度营销规划

论文导读：
摘要：年度营销规划是公司的一个可操作的年度计划，是公司研发、生产、组织架构、财务管理的原点，公司的一切运营都是围绕年度规划展开的，所有工作内容都指向年度营销规划的目标；但随着时间的推移，加之国内东西部经济发展的不均衡，当地的消费习惯，人口年龄结构，竞争状况等各种影响制约因素，导致市场区域发展不平衡，公司年度规划的统一性和差异性并存已经成为不争的事实，一刀切的模式肯定无法满足市场发展的需要，在各种影响因素的制约下，把年度规划从计划变为可执行的，可落地的措施绝非易事。
关键词：年度营销规划 统一性 差异性 可执行
年度营销规划是公司的一个可操作的年度计划，是公司研发、生产、组织架构、财务管理的原点，公司的一切运营都是围绕年度规划展开的，所有工作内容都指向年度营销规划的目标；但随着时间的推移，加之国内东西部经济发展的不均衡，当地的消费习惯，人口年龄结构，竞争状况等各种影响制约因素，导致市场区域发展不平衡，公司年度规划的统一性和差异性并存已经成为不争的事实，一刀切的模式肯定无法满足市场发展的需要，在各种影响因素的制约下，把年度规划从计划变为可执行的，可落地的措施绝非易事

一、影响年度营销规划的主要因素

(一)宏观因素

1.全球经济影响，影响消费者的收入从而导致消费力和消费意愿变化；

2.人口数量和人口年龄及性别结构的变化导致的消费变化；

3.政治法律环境的变化：禁酒令会导致含酒精的快速消费品消费下滑；进出口限制，税收等；

4.社会文化环境的差异，宗教信仰，消费习俗，教育程度等；

5.重大事件影响，质量事故，生产事故，环境污染等。

(二)微观环境因素

1.供应商稳定性及原材料和供应稳定性；

2.企业内各部门协调配合程度；

3.金融机构、中间商、咨询公司的要求和支持；

4.消费者的分析；

5.股东、社会舆论、员工及社会公众对企业的要求和心理认知；

6.竞品动向，有实力可以和竞品短刀相见，实力弱要避其锋芒，要抓住竞品软肋，方能取胜。

二、年度营销规划的起点

营销的4P、4C理论是我们的规划的大纲：4P即产品（Product）、（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），4C即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。把产品导向和消费者导向有机的结合起来。即要重视产品渠道的推力，也要重视消费者对产品渠道的拉力，这样才能够把推力和拉力有机的结合起来，形成合力。
因此我们把营销规划中费用的投放分成的了两个大的模块：产品渠道推力和消费者拉力两个部分，根据产品流转的过程我们又把它分为渠道成员、零售终端和消费者三个层。
渠道成员对应的是渠道费用，零售终端对应的是终端促销和终端包场费用，针对消费者的是有奖盖和赠饮，各种以及广告费用；运作费用是办公费、人力资源、公关费用
渠道成员和零售终端促销都是产品渠道推力的部分，消费者促销是产品渠道拉力的部分；
产品（Product）的选择，公司战略产品，也是公司将来发展壮大的核心竞争产品；其次是竞争产品，再次是渠道通路大众化产品，而后是公司的特殊产品或者叫消费者偏好产品小众产品，最后是公司的研发实力与科技象征的高端产品；
公司研发实力与科技象征的高端产品是公司形象产品，是树立公司在消费者心目中地位的产品，重在宣传增加消费者美誉度；
公司小众产品主要抓住小部分对产品有差异要求的消费者，一方面是细分市场的必要性，另一方面是小众产品的竞争性相对低，如果制约得当单位产品利润较高，也体现了一个大公司对消费者的关注，也是增进和消费者沟通的一种策略；
大众化通路产品是保证公司基本销量的产品，这类产品往往处于产品生命周期的成熟期，为公司分摊大量的固化成本，单位产品利润低，销量基数大，需要维护好渠道通路的合理利润，保持销量平稳，但随着竞争的加剧，此类产品的销量往往是逐渐下降的，所以我们的关注重点和投入重点不在此类产品，重点在于维护。
竞争产品，为了保护战略产品，拖住竞品，而设立的应对竞争需要的产品，此类产品往往销量也比较大，但是单位利润低甚至是没有利润，其目的在于消耗竞品实力，影响竞品的决策，保护公司战略产品，规划的重点在于保证渠道成员的合理利润，压缩不必要的开支，精简渠道的中间环节，提高产品的竞争力，相当于一个城市的护城河，如果竞争产品设计的没有竞争力，那么很快竞品就会兵临城下，战略产品得不到有效的保护，很快就会变成利高量少，被边缘化了。
战略产品是公司的核心产品，也是公司的未来，以上提到的各种类型的产品的生命周期相继步入成熟，而后到衰退期，核心产品要从成长期过渡到成熟期，而后再有新的战略产品，核心产品出来，周而复始，一个企业才能够生生不息。既然战略产品的如此重要，那么我们策划的重点在哪里呢？

1.要适应时代的潮流；

2.要有足够利润空间；

3.销售人员和促销人员拉动；

4.要有独特的卖点和消费者诉求；

5.消费者的沟通；

6.产品定位要准确，不是满足所有消费者，有所取舍。

（Price）这个因素很重要，因为快速消费品的规模相对较大，其制造成本相差不大，定位什么样的就决定快速消费品的年度营销规划由提供海量免费论文范文的www.7ctime.com,希望对您的论文写作有帮助.着你有多少钱可以投入市场，关于定价小众产品和高端产品多采用消费者价值认定定价法，通路产品多采用总成本定价法，竞争产品多采用主动竞争定价法，而主导产品多采用满意定价法，撇脂定价法和渗透定价法之间的一种策略。渠道（Place）根据不同的渠道特点设计不同的产品满足渠道需求，这里不再赘述。
促销（Promotion），随着市场经济的发展，促销策略往消费者一方转移成为一个不争的事实，快速消费品中再来一瓶中手机电脑大奖等促销手法获得了消费者的青睐，渠道扁平化的趋势明显。
站在消费者的角度考虑理由，把降低消费者成本（提供，物美价廉，缩短渠道，让利消费者等），论文导读：以专卖一个产品为主，一方面稳定，另一方面由于其渠道层级短，利润相对高，通过稳定提高终端利润，主要通过消费者拉动和终端服务提升销量，掌控终端。一般情况下快速消费品将终端渠道分为两个类型：现饮渠道，非现饮渠道；现饮渠道又分为酒店酒楼，夜场KTV酒吧，大排档夜宵档三种类型，非现饮又分为KA商超、便利店，士
提高消费者便利性（随处看得见，方便拿），消费者沟通（广告、演唱会、公益活动等）费用在年度规划中所占的比例逐年增加。

三、年度营销规划的统一性，可持续性和相对性

先谈谈营销规划的统一性，产品的统一，的统一，渠道的统一和促销的统一；产品的统一性，当今社会是信息社会，各种交通工具把地球变的很小，消费者的流动性大，设想一下消费者喜欢消费一样产品，到另外一个地方想去消费该产品，却找不到该产品，好不容易建立起的品牌忠诚度，一下子就被摧毁了，公司统一的广告覆盖，有广告却没有相应的产品卖，是不是广告费又浪费了，这只是产品不统一的带来不利影响的很小一部分，所以说产品要统一。
接下来的是相应产品的要统一，我们先不说产品不统一造成市场混乱的恶果，就设想下对一个消费者来说，在不同地方买到的同样的东西不同，渐渐的你的产品的价值就下降到最低成交价，显然这不是我们所期望的。
渠道快速消费品的年度营销规划由提供海量免费论文范文的www.7ctime.com,希望对您的论文写作有帮助.的统性，渠道还可以细化为通路渠道，分销（直销）渠道，零售终端。通路产品和直销产品是不能够混乱的，通路产品对理论要求相对低，主要以带货批发为主，以坐商为主，终端要什么就给什么，以货全价低为诉求点，对终端的依赖大；直销渠道商以专卖一个产品为主，一方面稳定，另一方面由于其渠道层级短，利润相对高，通过稳定提高终端利润，主要通过消费者拉动和终端服务提升销量，掌控终端。
一般情况下快速消费品将终端渠道分为两个类型：现饮渠道，非现饮渠道；现饮渠道又分为酒店酒楼，夜场KTV酒吧，大排档夜宵档三种类型，非现饮又分为KA商超、便利店，士多店（小卖部，代销点）三种类型，不同类型的渠道对利润的要求不一样，消费者的消费诉求不同，所以其产品的费用设计也不尽相同；现饮场所消费者以体验服务方便为主对敏感度不高，但这些场所的服务员却掌握产品的销量，服务员开盖拉动就显得特别重要；士多店之类的非现饮店，消费者自己消费，敏感度高，物美价廉很重要，如果再加点就更能够吸引消费者；总之，更具不同的渠道，设计适合的产品和费用投放策略，起到有针对性，把费用投放到最能够带来销量的那个环节。产品要有一定的区隔和搭配，避开消费者同一个产品现饮非现饮价值认识偏差过大，导致消费者心理不平衡而转向竞品。
促销的统一性，包括时间的统一性和促销大小的统一性；促销大小不同等于客户大促销提货，小促销不提货，最后等于全部是大促销。
可持续性，这一点至关重要，如果说一个规划由于各种因素不能够持续，最好不要做；一个新产品投入力度很大，渠道也利润大，终端利润大，消费者拉动足，就是公司不赚钱，销量上去了利润下来了，甚至还亏损，这种规划是没有办法持续下去的，公司最基本的存活之道就是要赚钱，如若不然，肯定无法持续；成了一个匆匆过客，没有任何沉淀，恰如“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。
相对性，我们讲的统一也是相对的，一个区域的经济水平和消费习惯不同，宏观经济环境和微观经济环境差异很大的区域，肯定也是不同的，我们说的统一性是相对的；大统小不同。

四、自上而下的目标和自下而上的反馈融合

公司根据战略规划结合市场实际和行业发展所处的时间段不同，制定公司年度销售目标，销售部再按照各个区域的发展阶段和实际市场情况制定各个区域的销售目标，主要包括销量，产品结构及财务指标；区域经理根据市场实际结合公司目标制定好区域客户、产品结构等细分指标，围绕达成这一目标，需要公司提供什么样的资源和支持；一切以数据说话，避开的经验主义和拍脑袋，建立起以数据为支撑的年度规划链条，自上而下的目标和自下而上的反馈相融合，形成最终的版本，从规划到可执行的碰撞。
年对规划到定版最重要的环节就是这个环节，公司需要区域经理完成什么样的任务指标，为了达成这一目标需要公司配置相应的资源；如果资源无法匹配，那么照当前资源配置所能够完成的目标就作为实际目标，年度规划也随之调整。
总的来讲，规划的要和能够执行的相匹配，不搞虚假任务指标。

五、年度营销规划的可操作性需要的支撑条件评估

一份可执行落地的年度规划需要各方匹配资源，往往年度规划中从研发、采购、生产、运输、人力资源、客户资源，财务管理等各个环节都需要相匹配。
研发部门要完成年度规划的要求需要如何调整、能否按时调整到位，采购部门需要如何调整、能否按时调整到位，运输部门需要如何调整、能否按时调整到位，组织人员架构需要如何调整、能否按时调整到位，客户资源需要如何调整、能否按时调整到位，财务管理制度需要如何调整、能否按时调整到位。
如果有一个不能够匹配都需要重新审定年度规划，这个环节是年度规划落地实施的最后一个环节。所有支撑条件全部评估审定完之后我们就可以把这份年度规划按照既定的时间表实施了。
年度规划不单单是一份计划，而且是一份能够实际执行落地的措施的集合。只计划，不执行或者说无法执行，会使得计划变成一纸空文，所以说年度规划的关键不是看你的计划有多么完美，而是看你的计划能否执行，能否落地，把计划转化为生产力。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒 凯文·凯特 卢泰宏，营销管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2009：13，39-40，321—329，351—363