试谈地质勘探单位经济管理

论文导读：
1009-4202（2013）11-000-01
摘 要 随着当前经济发展形势放缓，地勘单位面对着结构转型，这就需要不断提升和改革自身的经济管理手段。地勘单位属于多项目经营，因此加强工程项目的资金管理和目标成本成为地勘单位经济管理中尤为重要的两个方面。本篇首先对地勘单位经济管理中存在的理由进行系统分析，透过资金管理和目标成本两个方面探讨出加强地勘单位工程项目经济管理的有效策略。
关键词 地勘单位 经济管理 有效策略
经过产业结构转型的地勘单位，不再是单一的地质勘探业务，而是积极参与矿产开发、建筑施工、市政工程等领域，市场经营项目也随之成为地勘单位的主要经营内容，和此项目相关的经济管理有效策略也备受关注，将资金、资源进行有效地利用，才能使市场经营项目正常运作。因此探寻正确有效的经营项目的经济管理措施已成为地勘单位的新课题。

一、地勘单位的经济管理中存在具体理由

地勘单位最初是注重突出生产结果的一种发展形态。早期作为服务于国家经济中部分重要产业的地勘单位，受到的关注度不高，因而只能迫切的追寻生产结果，进而忽略了实际收益和经济效果，最终导致地勘单位的经济管理成为其经营中的难点，主要包括以下几个方面：

1、资金管理中出现的社会资金收入低理由

社会资金收入低理由已经成为地勘单位资金管理的最严重理由。长期以来，地勘单位靠转让地质成果来获得收益，往往一项地质成果是通过地勘人几十年的不断积累的结果，由于时间久远、加上近年来的物价不断上涨等因素，对实际成本无法进行准确的计算，导致实际操作难度大，为经济管理带来较大负担。且地勘行业又是具有高风险的投资行业，在不考虑投资的风险性条件下，按照实际成本从收入中扣除，大量资金投入进去也得不到相应的结果。投入成本沉没，无法获取相应补偿，从而导致地勘单位出现运营成本高、社会资金收入低的境地，这在某种程度上严重制约了自身的发展。

2、产业结构认识不清晰

面对日益激烈的市场竞争，要想脱颖而出，就必须对单位产业准确定位，要根据市场需求、自身能力来调整结构，从而实现单位的可持续发展。而我国的地勘单位普遍存在着对自己单位中的产业定位不明确，盲目追求，导致单位的产品与市场需求之间出现偏离，造成资源极大的浪费。

3、管理者缺乏经营管理经验

经营管理者缺乏一定的经营经验，会出现对一些项目的规划考虑不周全的现象，虽然一些单位有较好的经营目前状况，可以保证账面的营收正常进行，但资产比率却出现失衡状态，譬如应收款、存货的比重增加，导致单位进行运营的资金周转不灵等现象出现。同样，经营者的管理经验不足，不能很好地处理各种纠纷事件，对于单位的人力和物力都造成严重损失。

二、地勘单位项目资金管理的有效策略

1、采用财务集中化管理，实现资金统一化管理

坚持财务集中化管理，通过扩大再生产、提高劳动生产率及机械设备的使用度，进而降低投入成本，杜绝银行账户杂多、资金过于分散的现象出现。在财务统筹管理的原则下，对资金统一化管理，提高资金的利用率，确保单位整体向高产出、高效益的项目发展，逐步构建起规模性经营，从而加速资金的有效流动，获取最大效益。

2、不断提升财会人员的资金管理综合素质

单位的经营效益主要取决于财会人员资金管理的水平高低。当代财务管理的多样性和科学性逐渐凸显，作为财会人员必须紧跟市场环境变换步伐不断学习财务管理的专业知识、开拓财务管理视野，才能更宏观的去进行资金的有效管理。

3、运用网络管理平台，规避资金管理风险

在地勘单位经营项目日益增加的情况下，经营的风险也随之增加，对资金管理越来越重要，管理不当会阻碍发展步伐，这就需要地勘单位运用金融机构的网络管理体系，对内部使用资金的全过程进行系统监控，这也是地勘单位加强内部管理，规避资金的使用风险的重要途径。

三、强化项目成本管理的有效措施

1、组建精干、高效、优秀的项目工作团队

一个懂经营管理、有责任心的项目工作团队是项目达到优质高效、获取最大收益的关键。在项目实施前要依据合同条款、施工环境、技术难易等标准，进行项目工作团队的公开竞聘，以测评、择优选聘为标准选拨出最佳项目管理者，真正做到让能力强、业绩突出、有责任心、奉献精神的员工来管理项目。

2、建立目标成本核算体系，实行成本划分

地勘单位应推行实施“项目经理责任制”及“成本核算法”，制定出经营目标管理和业绩考核策略，将项目成本、固定管理费和利润指标作为目标成本建立起系统的目标成本核算体系，并由经营业绩考核部门进行评定审计，与项目管理者进行商讨，达成一致意见后签订经营项目管理责任书，进而转变传统的行政命令形式。

3、完善地勘单位项目的目标成本管理制度

3.1目标成本管理和考核策略的制定

构建管理组织的机构、职责、工作流程及相关原则，建立易于操作和执行的成本预算、制约和考核策略。

3.2建立成本评估核算及检查制度

施工前，根据工程预算，对人员、机器设备、材料、管理费用等进行预算评估，对盈利水平进行测算，做到目标成本的合理分配和掌控。
施工中，项目经理以月为单位进行成本会议分析，根据当前施工进度、施工器械及支出费用进行总结讨论，与目标成本进行严格比较分析，出现较大偏差时及时调整，保证成本目标最终得以实现。

3.3成本决算制度制定

施工时应按施工进度做好结算，及时签证的报批手续，并督促业主履行合同。结算报告在竣工后由项目经理进行编写，内部组成审核小组，对完成工程总产值、款项收入、成本支出及利润进行考察审核，进而分析成本指标实际执行状况。

3.4建立起有效的激励机制

激励机制实行按劳分配，即奖金分配应与项目整体利益及各岗位员工的贡献和付出相联系，内部整地质勘探单位的经济管理由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.体利益与风险共同承担，让全体员工积极主动去关心成本核算。
综上所述，透过地勘单位在经济管理方面存在的诸多理由，可以看出加强地勘单位经济管理不仅需要提升管理水平，更要注重运营理由，特别是项目众多的地勘单位必须在经济管理措论文导读：施的创新和改革上做出重大突破，因此加强资金和目标成本的管理已成为地勘单位更好进行经济管理的有效策略。参考文献：朱训.深思与实践.地质出版社.1993.李国成，刘璐.地质经济学.地质出版社.1993.王西凯，杨虎林.地勘单位企业化经营研究.2000.上一页12
施的创新和改革上做出重大突破，因此加强资金和目标成本的管理已成为地勘单位更好进行经济管理的有效策略。
参考文献：
[1]朱训.深思与实践.地质出版社.1993.
[2]李国成，刘璐.地质经济学.地质出版社.1993.
[3]王西凯，杨虎林.地勘单位企业化经营研究.2000.