简论核电设备采购进度量化管理方法

论文导读：的S曲线。管理者可对比计划曲线与实际曲线，直观判断采购业务当前总体进展情况况；通过预计曲线，可判断未来评估情况。3量化信息系统使用信息系统自动计算统计功能，实现大量数据日常快速统计，减少项目进度工程师工作量。量化信息系统投运后，首先需要对各采购包进行量化，并及时填报各监控点进展。

3.1采购包量化　

摘 要：核电设备采购由于其特殊性，进度总体进展难以测定。结合工程实际，通过建立采购包工作分解结构，并引入采购包影响因子，提出进度量化策略计算模型。影响因子的计算，大大简化了复杂多变的采购业务，使进度量化得以实现。通过信息化系统研发，实现快速计算获取项目总体进展。该进度管理策略已经工程实践验证有效，可为其他复杂工程项目借鉴。
关键词：核电设备采购；进度管理；进度量化；影响因子
1006-8937（2014）12-0099-02
核电工程建设项目的进度制约，是一项重要而复杂的任务。进度目标的及早实现，有利于发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于提高企业的经济效益。贯穿工程建设的整个周期，设计、施工、采购、调试等环节的进度编制务必严密、科学。
目前设备采购进展掌握在具体负责的工程师手上，以工程师的定性分析为主。为获取项目总体进展，往往需要耗费大量人力，通过层层统计汇报，最终形成项目总体进展报告。经过岭澳二期核电工程项目的实践，采用信息系统量化采购进度的管理策略，可有效实现项目总体进展的快速获取。
1 核电工程采购进度管理体系
核电工程采购进度管理体系分级管理，逐级渐进明细，通常分为采购二级进度计划、采购进度计划。并设置专门机构进行日常跟踪管理。
为了更好地执行采购计划，通常还需要制定正常运作的管理制度和会议制度；组织得力的各级协调、指挥和决策班子；建立健全有效的跟踪监督机制；及时提供全面准确的工程统计信息，组成计划周密、反应迅速的进度制约系统；对内推进进度制约责任制，设立年度里程碑和月进度制约点；在实践中发挥了相应的作用。
采购进度计划执行过程中碰到许多实际理由，以往核电项目大多采取加强协调力度，加大资源投入等策略，为后续项目提供了宝贵的经验。但是，这些经验通常是对关键节点的强化管理，较少有对“过程”的管理办法讨论。例如，进度计划中，一般会确定设备的采购合同签订时间、设备出厂时间、设备安装时间等重要节点。而设备制造过程的跟踪管理，通常依靠人工，通过制造厂的制造进度计划来跟踪管理。
2 核电设备采购进度量化原理

2.1 采购包工作分解结构

为便于内部管理，一般将设备采购过程分为三个阶段：招投标阶段、设备制造阶段和运输阶段。
设备制造阶段时间跨度较长，一般还将其细分为几个过程，如设计过程、原材料采购过程、设备制造过程等。
各个过程下设置监控点。监控点是为量化评估设备采购进度提出的概念，是进度量化中不可再细分的元素。针对每一个阶段或过程，可能有大量的工作需要完成，持续时间可能比较长。因此在设置监控点时，需要从设备采购整体过程中甄别并选取比较重要的节点。

2.2 采购包权重

根据上述策略将各采购包进行分解量化后，单个采购包的完成权重按下式计算得出。计算结果为单个采购包完成率，全部完成后，结算结果应为100%。
式中，q为采购包完成权重；pi为i阶段权重；pij为i阶段j过程权重；pijk为i阶段j过程k监控点权重。
利用上式计算出截止某个时间点，采购包的计划、实际和预计完成率。从而直观地了解到采购包执行的进展情况。

2.3 采购包影响因子

为体现单个采购包在项目上的影响程度，引入采购包影响因子。影响因子为无量纲参数，与采购包多个属性相关，使用F表示，其值用下式表达。
参数i、j、k……表示影响该采购包重要程度的属性，包括采购包涉及的金额，供应商成熟度，技术方案成熟度，设计固化度等15个影响因素。
采购包影响因子的计算较为复杂，其值会随项目的关注程度发生变化。目前尚无成熟的计算模型，一般根据以往的经验数据取定。采购包影响因子是AE公司采购业务的核心价值。

2.4 总权重

项目采购任务总体完成权重由各个采购包与其影响因子的乘积加权得出，为无量纲数值，具体数值可能为几千或几万。
式中，qi为采购包i完成的权重；Fi为采购包i的影响因子。
随着时间推移，项目采购任务的完成率（Qi/Q）将呈现为一条光滑的S曲线。管理者可对比计划曲线与实际曲线，直观判断采购业务当前总体进展情况况；通过预计曲线，可判断未来评估情况。
3 量化信息系统
使用信息系统自动计算统计功能，实现大量数据日常快速统计，减少项目进度工程师工作量。量化信息系统投运后，首先需要对各采购包进行量化，并及时填报各监控点进展。

3.1 采购包量化

进度计划出版后，由项目采购进度工程师对招投标阶段进行量化，将该阶段的监控点录入到系统中。这些监控点包括技术规格书出版、发标、收标、签订合同等，详细的进度安排将在采购启动会上确定。经过调研分析，仅保留以上4个关键节点可满足项目管理层的信息需求，节点间的工作由采购工程师在实际工作中落实。
与供应商确定了设备制造进度后，即可进行采购包执行阶段的量化工作。采购包在量化时，必须考虑以下因素。
影响设备最终交货的过程点：合同移交、原材料进厂、接口交换、制造过程的关键工序、试验与检测、设备出厂等。
经验反馈：以往项目发生过导致设备延误的关键工序（含分包商零部件到货等）。
对于设备，采购包内的每台设备都要设点。对于阀门、小三箱、仪表、大宗材料等，按批次设点。
采购包的设备信息，应包含采购包内所有关键设备。
在执行过程中，如对进度计划发生了变化，需在进度管理部门审批通过后，及时更新监控点计划。
3.2 监控点进展填报与总体进展评估执行工程师应及时录入采购包执行进展情况，包括各监控点的预计及实际完成日期，以及对采购进展进行综合评价。
监控点进展填报，要求及时准确，以反映最新的进展情况。对未按期完成的监控点，应根据执行的情况，对监控点的完成日期进行预判，填报合理的预计完成日期。实际完成日期和预计完成日期准确填报，是进度量化进展评估的基础工作。
除此之外，执行工程师还需要对采购包的执行情况进行总体评估，得出主观评价，这些信息包括：当前进展描述、延误理由及主要制约因素分析、已（拟）采取措施和需领导关注和支持的理由等。
总体进展评估反映执行工程师对采购包执行进展论文导读：当前进展相对计划延误或超前的天数。根据延误的天数，系统自动设置“预警灯”，对进度进行预警。系统自动计算的结果具有客观性，但由于监控点设置的固有局限，系统计算的结果与实际的情况可能存在偏差，工程师可手动进行修改维护。招评标阶段进展预警：黄灯——可能或已经导致合同签订延误的采购包；红灯——合同签
的总体评价。由于影响进度的因素很多，通过总体进展评估，可补充完善监控点无法反映的方面的理由。

3.3 进度预警

通过“计划完成日期”、“实际完成日期”、“预计完成日期”的计算，系统可以得出采购包的计划完成率、实际完成率、预计完成率，包括当前进展相对计划延误或超前的天数。根据延误的天数，系统自动设置“预警灯”，对进度进行预警。
系统自动计算的结果具有客观性，但由于监控点设置的固有局限，系统计算的结果与实际的情况可能存在偏差，工程师可手动进行修改维护。
招评标阶段进展预警：
黄灯——可能或已经导致合同签订延误的采购包；
红灯——合同签订延误，且影响到设备的制造周期；
紫灯——设备到货受到影响，不能满足现场设备引入需求。
合同执行阶段进展预警：
黄灯——厂家的制造进度存在延误，到货可能有影响；
红灯——已经影响了合同规定的设备到货；
紫灯——影响了现场设备引入需求，或不符合二级及以上进度。
无延误的部分，设置为绿灯。预警灯设置后，管理者便可清晰形象地查看采购包的情况。对挂“红灯”或“紫灯”的采购包，重点关注。

3.4 邮件提醒功能

为帮助工程师及时录入进展，系统设置了邮件提醒功能。
按照一定的管理要求，监控点若有实际进展，需要实时填报。系统按照双周的间隔，将已经或即将到期的监控点信息发送给各执行工程师，提醒录入信息。

3.5 报表功能

根据管理需要，可以对单个采购包自动生成报表，也可以对多个采购包，甚至整个项目的进展总结生成报表。日常项目管理需要的周报、双周报、月报等，可通过系统自动形成报告。
4 结 语
核电设备采购进度量化管理，提高了核电工程项目精细化管理程度。通过信息化系统，采购管理人员可以方便地查看单个、多个采购包，甚至整个项目的采购进展，对采购进度进行有效管控。彻底转变高度依赖执行工程师的技能和经验的管理方式。通过细化进度监控点，实现对制造进展的过程管理，并对设备采购、制造过程的进展状态进行实时的进度评估；实现对采购包的全过程进展状态的监控，对设备制造过程潜在的进度风险做出预警；达到提前发现理由，以便尽早采取赶工、变更等措施，减少对工程总体进展造成影响等效果。
参考文献：
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