浅议项目管理浅谈石化产业炼油扩能改造项目管理

论文导读：计管理设计是工程建设成功与否的前提条件和基础，尤其是设计进度会直接制约到整个工程建设的进展，在初步设计审查结束后，即要求EPC单位开展详细设计，期间建设单位派专人驻各EPC单位进行不间断跟踪检查和督导等手段，促进各EPC单位加快完成图纸设计，以保证现场施工的有序进行和总体部署的节点完成。为了保证设计质量，要进行
摘 要：我国石化产业面临发展瓶颈，急需扩能改造。本文对石化产业炼油扩能改造项目中的管理问题做了较为深入的探讨。
关键词：扩能改造；项目；管理
：A
随着国家石化产业对产品质量进行全面升级，现有炼油装置须进行改扩建，项目实施后，可对现有产品进行进一步精加工，生产的油品达到国（欧）Ⅲ标准、国（欧）Ⅳ标准，缓解周边地区成品油急剧增长的需求。炼油项目扩建包括新建常压、催化裂化、煤柴油加氢精制、催柴加氢改质、连续重整、气体分馏、苯抽提、硫磺回收、MTBE等炼油装置及配套系统。由于炼油扩能改造项目属原址改扩建，新装置建设与老装置运行同步进行，涉及投资多、安全风险大，项目管理直接涉及到项目的成功与否。
项目管理是一门管理科学，是保证工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。下面对石化产业在扩能改造中的项目管理问题展开讨论。
1 工程难点
炼油扩能改造工程难点：（1）改扩建项目属原址拆迁改造，建设性质不同于异地新建，属于边生产边施工。安全风险和施工管理难度极大。（2）原项目系统管网、地下管线的情况复杂，参建单位对地下管线情况难以做到脉络清晰。（3）受内蒙古地区天气影响，有效工期短。
2 项目建设管理模式
由于原址改扩建的复杂性，实行“业主+监理+ EPC”的工程管理模式，可在充分发挥业主作用的前提下，实行装置EPC的形式，使装置设计单位参与到设计、采购、施工各个环节，便于项目各环节的有效衔接和费用的合理控制，同时对于调动设计单位的积极性，保证按时交图，控制工程进度，减少中间环节，提高工作效率有着重要的作用。
3 项目管理工作思路
项目管理过程中坚持“超前谋划，强力引领”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”，实现PDCA（即：全方位规划、全过程实施、制度化检查、阶段性总结）过程控制的良性循环。
4 采用项目管理信息平台
为提高炼源于：论文标准格式范文www.7ctime.com
油项目建设过程中的管理效率和效益，规范和优化项目管理的方法和手段，增进项目科学决策的力度，采用上海普华科技发展有限公司的PowerPiP软件作为项目唯一的工程项目管理信息平台，该平台在项目中的集成应用，实现了工程进度计划、统计、流程、信息、采购、费控及合同、接口、质量、安全的统一管理。增强了各参建单位的协同管理、信息沟通、计划协调、物资采购和现场的管理能力，便于项目的各项指标控制在合理范围内。
5 加强各专业管理

5.1投资控制管理

项目建设初期制定投资控制目标，明确设计环节、采购环节、签证管理环节、结算环节等不同阶段投资控制目标及办法等，作为投资控制的依据。在建设过程中，坚持投资控制底数动态梳理，优化投资控制流程。为保证在投资计划环节不影响工程的顺利进行，投资计划下达的原则是每月底收集项目计划，批次计划、应急计划与周计划相结合的办法，月初下达投资计划，确保计划的准确编制和及时下达。

5.2设计管理

设计是工程建设成功与否的前提条件和基础，尤其是设计进度会直接制约到整个工程建设的进展，在初步设计审查结束后，即要求EPC单位开展详细设计，期间建设单位派专人驻各EPC单位进行不间断跟踪检查和督导等手段，促进各EPC单位加快完成图纸设计，以保证现场施工的有序进行和总体部署的节点完成。为了保证设计质量，要进行设计复核性审查、交底和图纸会审，力求把设计问题消除在施工之前，把隐患消除在萌芽阶段，同时也减少了后期设计变更的数量。

5.3采购管理

根据工程建设管理模式的特点，采取“甲采”、“甲控乙采”、“甲网乙采”、 “乙采”四种采购模式。在项目建设初期，应划分出了全部项目单元的采购工作界面，规定业主和EPC单位的采购范围和执行方式。业主将采购界面及供应商短名单下发各EPC单位，提高采购执行过程中的控制力。建设期间对供应商定时考核，按评定结果进行供应商分级管理。
当前国内在建众多大型项目中具有较强实力的大中型制造企业数量有限，为避免制造厂交货滞后，业主方负责人要赴各制造企业催交，制定生产进度计划，明确时间节点，安排人员驻厂监督执行；各EPC 单位实行领导挂帅，组织人员到关键设备制造厂驻厂或巡检，及时反馈，及时处理。

5.论文导读：

4工程质量管理
为保证项目施工质量符合规范及设计要求，业主应建立涵盖EPC、监理、施工单位在内的质量管理体系并保证正常运行。同时重点加强施工过程控制，从细节、从隐蔽工程、从工序报验入手控制质量管理环节，打造精品工程。业主方定期审查EPC单位、监理单位、施工单位的质量管理体系组织机构及质量管理人员到位情况，要求管理职责明确，强化工程质量管理手段，保证质量体系的正常运行。坚持周、月质量检查和质量联合检查的制度化，对检查出的问题每次都能汇总下发要求按时整改回复。

5.5进度管理

项目建设初期确定项目建设的重要节点目标。在项目建设过程中，坚定不移围绕重要节点目标组织运作，要求EPC单位根据这个目标编排网络计划，并对进度计划执行情况进行检查、督促、讲评，坚持对EPC单位实际进度进行跟踪监督，并对实施情况做出记录，根据检查的结果召开进度分析会进行评价和分析，发现偏离即要求EPC单位及时采取措施予以纠偏。
对于在项目进展过程中出现的需要重点控制的对象，要求参建单位编制专项施工计划，以便进行重点跟踪及控制。专项施工进度计划是针对工程进展到一定阶段，某一专业的某一部分进度成为制约工程进展瓶颈，这一瓶颈将会对总体进度造成较大影响，这个时候突出编制专项施工计划就显得尤为重要。

5.6 HSE管理

项目建设初期，制定完善的HSE管理体系，严格执行HSE管理规定，强化教育培训和考核力度，组织参建人员定期体检，发挥各方人员在HSE工作中的管理、监督作用。根据项目各单元实际情况，结合气候特点，在工程建设不同阶段，都要重新对各单元进行充分的安全风险分析和危害因素识别，及时作出项目危险因素评价、环境因素评价，并有针对性地制定切实可行的安全措施。
参考文献
项建国.工程项目管理[M].北京；中国建筑工业出版社，1997.
金同华.建筑工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.