试谈商业银行商业银行会计操作风险管理基本

论文导读：也存在分散的现象。由于职责不清，加之缺乏有效的协调和运作机制，信息传导不顺畅，易出现脱节和管理漏洞，也易导致部门间相互推诿，一旦出现问题无法及时得到解决。二是在业务经营管理日趋集中的模式下，基层行与上级行的管理范围及职责边界不够清晰。目前，上级行集中管理能力尚有欠缺，较多工作停留在表面，而基层行由于资源和
摘要：按照巴塞尔新资本协议，商业银行风险分为信用风险、市场风险、操作风险，在实际经营管理过程中尤以操作风险涉及面最广，它蕴藏在各项业务的各个环节，而商业银行所有业务活动均需通过会计操作核算反映，随着业务的快速发展、网点建设力度的加大以及案件防控形势的严峻性，会计操作风险的管控问题显得尤为重要。本文对商业银行会计操作风险管理现状进行分析，并尝试从管理机制方面提出改进措施，以期为进一步提高管理效果提供参考。
关键词：商业银行 会计操作风险 管理
会计操作是反映商业银行资金或资本运动的基础和核心环节，其风险的防范在现代商业银行经营中的地位日益重要：业务发展、产品创新加快，需会计操作风险管理加以跟进；网点建设力度加大、新进员工较多，而目前会计操作仍较多属柜面操作，由此伴随会计操作风险管理重要性凸显；随着国际国内形势的变化，尤其在经济下行期，案件防控的形势将更加严峻，开户、存款、转账等业务已成为银行案件重灾区，控制会计风险将有助于商业银行加强操作风险管理。鉴于此，本文以C银行为例对会计操作风险管理现状进行梳理，分析管理机制中存在的不足，并尝试提出改进建议，为促进提高管理效果提供参考。

一、商业银行会计操作风险管理现状

(一)会计操作风险管理模式

组织管理架构方面，目前对会计操作风险的管理主要分为两条线，一是会计及营运管理条线对会计操作风险的具体管理，二是风险条线基于全面风险管理职责，对操作风险的整体管理。同时，越到基层行，管理部门越少，操作管理职责更加集中。凡涉及柜面业务操作、核算，均由会计部门管理。
主要管理措施方面，一是通过规章制度、业务处理系统以及开展评价评估等建立操作管理基础平台；二是借鉴国外主流银行关于流程银行建设的做法，全面推行核心业务系统的前后台分离，逐步上线柜面业务集中处理系统；三是开发业务监测系统、推行基层机构关键风险点监控检查以及建立委派会计主管、风险主管、纪检监察特派员三位一体的监管体系，加强稽核、检查控制。

(二)存在的主要不足

1、制度繁多而分散，操作使用性不强

会计操作涉及多项业务、多个产品及环节，但相关操作管理控制要求散见于多项制度中。一方面，对于具体操作人员来讲不易系统掌握和及时、方便查询；另一方面，随着业务的快速发展、系统的不断优化，有关制度要求与业务发展的匹配性、实际可操作性等方面存在的不足不能及时进行统一更新、直观展现，只能采取“补丁”方式以更多制度出现，使制度体系不断膨胀。

2、管理职责不够明确，合力未能得到有效发挥

一是处于业务条线管理和大会计管理并行阶段，流程管理被分割，部门间职责界限不明晰。目前，公司业务条线较多关注的是公司类信贷业务；个人银行业务条线涉及前台管理部分仅限于柜面服务和某些产品营销；中间业务综合性较强，在管理上也存在分散的现象。由于职责不清，加之缺乏有效的协调和运作机制，信息传导不顺畅，易出现脱节和管理漏洞，也易导致部门间相互推诿，一旦出现问题无法及时得到解决。
二是在业务经营管理日趋集中的模式下，基层行与上级行的管理范围及职责边界不够清晰。目前，上级行集中管理能力尚有欠缺，较多工作停留在表面，而基层行由于资源和手段有限，以及在业务发展压力下，难以有效实施管理控制。因各自管理重点和风险控制职责未细化、明确，可能使一些关键控制环节成为管理盲点。而在逐级负责的管理体制中信息不对称的情况较多出现，特别是在垂直管理方式下，一定程度存在权力上收、责任下放的情况。

3、对人员管理缺乏有效措施

一是员工培训效果不足。一方面上岗前培训不足，既涉及新入行人员，也存在因轮岗而到新岗位人员，由于对相关操作要求不熟悉，业务违规操作、关键风险点控制不到位，而随着网点建设力度加大、新进人员较多，该矛盾更加突出；另一方面，后续培训不足，培训方式较单

一、培训对象较局限条线内人员，未统筹考虑实际操作需要。

二是在防范道德风险方面，主要是由监察部门发起，通过调查问卷的方式进行员工行为排查，效果和可操作性较差。目前虽设有纪检监察特派员，但其履责的有效性及能发挥的效果还有待评估。
三是在激励约束机制方面，目前对网点人员业摘自：学士论文www.7ctime.com
务量、核算质量的考核未实行买单或定量考核，造成部份柜员重产品营销、论文导读：
轻前台操作风险控制。同时，一项业务的完成是流程上各部门及人员共同努力的结果，但在绩效考核分配时往往主要考虑一线经营部门，未能进行一定合理分配，影响会计人员的工作积极性和配合程度。

4、检查频繁但效果不佳

一是检查缺乏针对性。目前的检查项目较多是作为一项任务安排或临时要求，未针对不同分支机构的风险特点来确定检查重点和检查力度，造成对部分区域风险关注不够或投入资源过多。而基于资源、时间局限性开展的诸多自查，虽强调自查质量，但事实上由于多种原因，自查流于形式的情况屡见不鲜。
二是检查重复。在一定范围内，检查频率与控制水平成正比，但存在一个临界点，超过临界点不但会造成高昂的检查成本和低下的检查效率，而且会形成“管理疲劳”。检查重复归根结底是分割式管理的结果，没有将检查管理有效嵌入业务流程之中。从三道防线看，各防线间应是补漏而不是重复，但实际操作过程中未能体现出层次性差别。
三是检查手段滞后。在激烈竞争的情况下，促成银行通过创新产品、流程、业务运行系统提高竞争力，但在业务快速发展的同时，检查手段却相对滞后，特别是基层行，目前仍较多采取现场检查和抽查监控录像的方式进行检查。
四是对待检查发现的问题处理方式简单。各级管理部门组织检查后较多是对检查发现的问题进行通报、罚款、积分管理等，未对问题原因予以深入剖析和后续监督。同时，整改工作基本是由被检查机构本身来完成，整改重心低，不能抓住问题的关键成因，由于业务具有反复性以致同类问题屡查屡犯。被检查单位一方面平衡违规成本，另一方面存在侥幸心理，更不用提举一反三整改。

二、加强商业银行会计操作风险管理的改进建议

(一)梳理、整合现有制度体系

对现有制度性文件进行清理、识别、整合，并建立起结构化、层次性的制度体系。制度体系可分为程序/规定、作业指导书/规范、岗位操作手册三层。程序/规定是描述各项活动的过程和顺序或阐述某方面规定的文件，是对部门层次同类业务活动或管理活动的总和描述，如会计核算规定等；作业指导书/规范是反映各项业务和管理活动的流程、风险点及控制措施、记录，以产品、业务流程出发，如对公负债类产品作业指导书、资金证明业务操作规范等；岗位操作手册是反映各级机构、部门、岗位的职责，如针对会计主管、综合柜员等岗位确定的基本操作要求、关键控制环节及风险提示等。
同时，搭建制度文件管理系统平台，集中存放，对重点之处突出标示，便于操作和查询。并建立制度后评估机制，就制度的运行情况通过一定的渠道或平台，广泛征集操作人员的意见，及时进行更新和动态管理。

(二)理顺、明晰职责，加强条线间沟通、融合度

一是调整柜面业务管理职能，将对私营业网点柜面交易、人员管理及风险控制等管理职责由会计部门移交个人金融部门。同时，鉴于国际业务与人民币业务在核算、操作上存在较大差异，明确国际结算（含个人外汇业务核算）管理职责由国际业务部门负责。会计部门主要负责对公业务核算操作管理，牵头管理会计核算政策、制度的制定等。由此，降低沟通协调成本，也避免可能产生的管理盲点。
二是业务条线应加强与会计条线的沟通协调，避免本位主义，在培训、制度、信息传递等方面兼顾产品线上涉及的部门需要，共同促进规范操作和业务发展。

(三)加强人员管理，充分利用资源

一是加强岗前培训和后续培训。把握培训对象需求，分层次、按不同对象实施针对性培训。针对新上岗人员、发生差错较多人员等开展短小培训，利用晨会时间进行重点提示和强调，特别是操作要求和风险应对措施。同时，建立岗位人员储备机制，确定多岗位适岗学习要求，鼓励开展二岗学习，并在日常培训学习时加以引导或提供相应机会。
二是加强员工行为管理。完善员工行为管理和排查手段，开发运行员工行为排查系统，改善排查效果，并对排查发现有异常行为的，及时采取有效处置措施。在问责方面，应克服单纯的“惩办”主义，把保护和奖励合规、抑制和惩戒违规与主动纠错从轻问责或免于问责等制度的建立结合起来。
三是加强人力资源利用。前台人员直接与客户打交道，为客户提供结算服务，掌握着客户最基本也最重要的资金流动情况，可为业务部门开展营销和后续维护以及贷款管理等提供诸多信息。因此，可充分利用会计人员队伍，赋予其相应职责，并在利益分配上给予充分考虑，通过发挥整体合力促进业务发展论文导读：
和有效管理。同时，从考核机制上对产品营销和前台操作进行分离，形成真正的制约机制。

(四)提高检查效率和效果

1、加强检查的计划性和针对性

尽量减少临时性检查，针对不同地区和不同层级的业务及风险特征来确定检查重点、检查频率和检查深度，实行差别化监管和监管资源的有效配置，如加大对岗位制约、授权管理、重要单证和物品管理、账户管理等关键环节以及问题较多行的检查力度等。同时，结合会计操作模式变化，分析、确定风险点和关键控制环节。

2、整合检查资源、改进检查方法

加强沟通协调和统筹安排，按照重要性和风险导向原则，合理确定检查内容和检查方式，充分利用系统进行非现场检查。同时，区分三道防线层次，加强对控制较薄弱的业务的持续监督，努力发挥各自作为风险管理团队成员的协同效应、互补效应和增援效应。

3、采取有效措施促进提高自查质量

充分运用激励与约束机制，对主动发现、暴露问题的行给予肯定并作为正向激励，反之，对自查未发现、未反映问题的情况，追究相关管理责任。通过提高每次自查质量，促使切实履行职责，减少违规问题的发生。

4、进一步加强系统控制建设

一是持续推进前后台分离工作。通过前后台分离，实现集中处理、流水线作业，既减轻前台工作量和压力，也分散控制风险。对于已上线运行柜面业务集中处理系统的情况应开展持续后评估和优化工作，如前台录入质量、影像信息质量、后台岗位控制和工作质量等。
二是增强系统自动控制功能。对现有业务操作重要环节、关键控制环节进行梳理，并与现有系统控制情况进行对照，找出其中存在控制不足的地方，同时完善系统操作界面，适当采取提示等方式帮助前台人员规范操作。
三是加强会计风险监控系统建设。建立覆盖业务全过程的预警信息系统和监控系统，及时预警会计差错避免资金损失，防范内部人员违规和作案风险，加强业务操作的日常管理。使柜面业务实时监控系统与反洗钱可疑交易监控系统、会计档案与稽核系统、非现场审计系统一起构成对业务处理的多层次监督体系，并在系统间确摘自：本科毕业论文致谢www.7ctime.com
定不同控制重点，避免监控重复的问题。