浅析母子基于母子公司框架下财务管控

论文导读：碰到的日常问题不需要请示母公司，可以及时进行解决，尽可能分散经营风险。但是，该模式下无法发挥企业集团的财务协同效应，如资金统筹使用、财务资源统一配置等，造成资源利用效率低下；子公司也容易从“本为主义”出发，甚至不惜为自身利益而伤害企业集团整体效益；对于重大的经营风险也容易失去控制，导致一步走错，满盘皆输。该模
摘要：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司型企业集团逐渐成为主要的组织形式之一。本文站在母公司角度，分析母子公司企业集团的财务管控模式，并研究设计具体管控措施，以实现企业集团的价值最大化和可持续发展。
关键词：母子公司 财务管控
当前，随着社会经济的不断发展，资本经营和资本扩张不断深化，母子公司型企业集团成为现代企业运行体制中的重要组织形式之一。母公司应如何实施有效的财务管控，对企业集团的发展起着至关重要作用。现实中，基于出资者地位的母公司，有时因为控制过松而失去对子公司的控制，进而危及企业集团的整体安全；有时又因为控制过严而使子公司丧失竞争力，从而引发一系列财务管理问题。为充分发挥规模效应和协同效应，实现企业集团价值最大化和可持续发展，母公司应在既不能管得太死，又不能放得太开的集权与分权之间平衡，建立合适的财务管控机制。

一、母子公司财务管控概述

母子公司财务管控是在出资者使用权及企业法人财产权基础上产生的，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段对各成员企业的经济活动进行引导、调节、控制和监督，使各成员企业的经营管理活动符合集团发展的总体目标，从而实现集团整体利益的过程。对财务管控的结构进一步细化，其内涵具体包括财务管控的主体、客体、目标和手段，具体管控结构关系如图1：
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图1：财务管控结构关系图
主体包括母公司财务部门、经理层及董事会；客体是母公司所属各子公司的经营管理活动以及形成的财务控制活动；目标是保证各子公司按照集团规划的整体战略进行发展，最终实现企业集团股东价值最大化和可持续发展；手段是母公司为实现企业集团整体目标而对子公司采取的管控模式和具体措施。

二、母子公司财务管控模式分析

母子公司型企业集团是一种独特的经济组织，以资本为纽带将多个具有独立法人资格的成员企业联结成一个企业体，该企业体具有产权关系复杂、多级法人结构和多层组织结构等特征，这就决定了母子公司型企业集团财务控制的复杂性和多变性，如何在各层级企业之间分配财务控制权是财务管控最为关键的落脚点和核心问题。根据母子公司企业之间财务控制权限内容分配的不同，母子公司财务管控可划分为“集权型财务管控模式”、“分权型财务管控模式”和“相融型财务管控模式”三种。

(一)集权型财务管控模式

集权型财务管控是一种母公司极端控制的模式，各子公司重大经营业务的财务决策权，如筹资、对外投资、大额资金的使用、资产处置等，几乎全部掌握在母公司手中，子公司更多的只是负责执行。子公司会计机构的设置，包括会计人员的招聘、考核、任免一般也由母公司统一负责。
该模式下，母公司容易控制、协调各子公司的经营活动，达到财务资源统一配置的目的。但是，由于子公司不参与自身企业的财务决策，无法调动各自的积极性和创造性，容易导致“坐享其成”或“相互推诿”等局面。该模式作为一种极端的财务控制体制，主要适用于规模不大，且处于组建初期的企业集团。

(二)分权型财务管控模式

分权型财务管控是一种灵活性较强的控制模式。母公司进行充分放权，仅对重大事项或重大金额进行审批控制。子公司相对独立，对于日常的经营活动享有充分的财务决策权，对于会计机构的设置也有充分的自主权，可以自主招聘、考核、任免等，子公司只需要定期对一些重大事项向母公司进行报备即可。
该模式下，子公司拥有较为充分的自主权，便于及时把握投资机会，为企业集团创造盈利；对于碰到的日常问题不需要请示母公司，可以及时进行解决，尽可能分散经营风险。但是，该模式下无法发挥企业集团的财务协同效应，如资金统筹使用、财务资源统一配置等，造成资源利用效率低下；子公司也容易从“本为主义”出发，甚至不惜为自身利益而伤害企业集团整体效益；对于重大的经营风险也容易失去控制，导致一步走错，满盘皆输。该模式主要适应于无关多元化组建的企业集团。

(三)相融型财务管控模式

相融型财务管控模式是集权型与分权型相结合的财务管控体制。集权型与分权型是两种较为极端的控制模式，要么使子公司丧失积极性和创造性，要么使母公司对子公司失去控制导致集团利益受损。相融型财务管控模式可针对产业特点、经营业务进行选择适当集权或者放权，如对于重要子企业或者重要产业进行适当集权，而对于关联不大的子企业或者源于：硕士论文www.7ctime.com
产业可选择适当分权。简而言之，就是有选择的进行分权和集权，综合两种模式的优点，而摒弃其缺点。该模式的关键是集权和分权“度”的选择，以适合企业集团战略发展为选择的准绳。

三、母子公司财务管控具体措施

母子公司财务管控究竟应采取哪种模式，由于不同集团存在结构差异而不能一概而论，关键要根据每一个企业集团的具体情况而酌情选择。但是有一些影响财务管控的普遍手段和具体措施，企业集团可以在选择时加以考虑。

(一)建立两层级控制的财务组织架构

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图2：两层级控制的财务组织架构
与传统的会计机构设置不同，企业集团财务组织架构主要是解决好母子公司会计机构之间的关系问题。母子公司型企业集团会计机构设置可以建立以委派财务总监为纽带的两层级控制体系，其中母公司会计部门为一层级控制，子公司会计部门为二层级控制，具体组织架构可设置如图2。
母公司财务部：除负责母公司本身的日常核算业务之外，还必须对子公司会计核算工作进行监控管理。为发挥其一层级控制的作用，可设置相关专业组归口管理各子公司的相关业务，如设立资金结算组、会计核算组、预算管理组、税收筹划组、审计组等，为企业集团财务管控提供有力保障。
子公司财务部：类似传统独立法人会计机构的设置，主要是对本公司经济活动进行会计管理，会计活动由母公司委派的财务总监直接领导，并接受母公司会计部门的监督及管理等。

(二)实施财务委派制

母公司对子公司实施财务委派制，有利于强化企业集团对成员企业的财务监督，及时纠正成员企业经营管理过程中存在的问题。目前委派模式主要有“财务全员委派制”和“财务总监（或财务负责人）委派制”两种。“财务全员委派制”：该模式下，子公司财务人员由母公司全员委论文导读：
派并进行“集中式”办公，可以强化对子公司的财务监督，但是不符合相关法律规定。根据《会计法》，子公司是独立法人，需要单独设置会计机构并可自主招聘财务人员。该模式下弱化了各子公司管理者对会计管理工作的领导职权，同时被委派的财务人员更多体现在事后监督及事后帐务处理功能，其参与企业经营决策及事前监督控制功能也已被削弱。
“财务总监（或财务负责人）委派制”：该模式下，母公司选派财务总监对子公司进行监督，子公司财务总监人事权由母公司掌握，母公司定期进行考核监督，定期进行轮岗。子公司一般财务人员由各子公司自主聘任考核。该模式下，财务总监既代表母公司对子公司进行财务监督，又全面负责子公司的财务管理工作，应该说是一种相对有效的控制模式。

(三)建立统一的财务制度

对母子公司型企业集团来说，成员企业较多，运用制度管理对于母公司来说尤为重要，是母公司实行科学财务控制的前提条件。母公司应建立统一的财务制度、会计政策和会计核算方法来规范子公司的财务行为；对子公司重要财务决策的审批程序也应进行制度化和程序化。

(四)设立结算中心，资金归集统筹使用

资金是企业的“血液”，资金控制是影响集团及其子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制。母公司可采用“收支两条线”及“资金归集、统筹使用”相结合的模式对资金实施有效控制，其运作方式如图3：
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图3：结算中心运作方式图
“收支两条线”：A、B、C等各子公司分别设置一个收入户和一个支出户。收入户只有收取得功能，企业经营活动各项收入只能全部转入收入户，纳入单位统一核算管理；支出户除了用款额度拨入之外，其功能只能用于转账或支取。通过“收支两条线”可避免“坐支”和发生舞弊行为，又能对业务进行时时监管。
“资金统筹使用”：母公司设立结算中心，对子公司的资金进行归集源于：党校毕业论文www.7ctime.com
统筹使用。A、B、C等各子公司经营活动各项收入进入到其收入户之后，全部自动归集到母公司在商业银行开立的“资金集中户”，而子公司日常经营活动的资金支出，由母公司的“资金归集户”根据限额进行拨付使用，对于重大资金需求，子公司可另行申请，由母公司授权支付。通过资金归集统筹使用，可充分发挥企业集团的资金使用效率和企业对外融资能力。

(五)实施全面预算管理制度

全面预算管理体系是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，具有“全面、全额、全员”的特点，通过对企业集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，有效确定各个子公司具体可行的经营目标，并以此为核心将权限分配、执行与监控、绩效评价等融合为一个有效的管控体系。母公司通过预算的制定、执行、调整、分析、考核等环节，对子公司等成员企业进行全面控制。母子公司的预算宜采取上下结合的编制方式，该方式既能保证集团整体目标的实现，又兼顾了各个子公司的实际情况，使母子公司的预算目标建立在可行、稳妥的基础上，有利于调动各个子公司执行预算的积极性。

(六)建立经营者业绩评价体系

对子公司经营者进行业绩评价也是母子公司财务管控的重要手段之一，对促进母公司更好地行使出资人权利，确保子公司按发展战略开展生产经营管理活动具有重要的作用。业绩评价指标采用定量及定性相结合的方式，其中定量指标在全面预算的基础上根据各子公司的经营特点有区别的进行设置，定性指标是对经营者工作情况的软行评价，以弥补定量指标的绝对性。通过建立营者业绩评价体系，将子公司经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接联系起来，充分调动子公司经营者的积极性和创造性，保证集团战略目标的实现。

(七)建立财务预警机制

母子公司型企业集团是成员企业众多、产权关系复杂、法人级次和组织层次较多的多法人联合体，其经营风险相对于一般独立法人来说具有较大性、复杂性和破坏性等特点，因此有必要对其进行时时监控，并建立财务预警机制，这是母子公司财务管控的一项重要内容。母子公司型集团财务预警机制是指母公司利用财务指标和非财务指标等综合指标，运用统计、运筹、金融、财务等相关业务知识，对各个子公司的各环节业务可能发生的风险进行预警，确保企业集团的安全性和可控性。
（八）加强企业集团内部审计
母子公司型企业集团作为多个法人企业的联合体，要保证各个子公司经济业务的合理合法性、财务收支的正确性以及确保企业集团整体目标一致、协调运行，母公司必须建立对各个子公司经济管理活动进行审计的内部审计制度。内部审计是企业内部的一种独立评核工作，它以检查会计、财务及其他业务作为对管理当局提供服务的基础，是母子公司内部财务管控的最后一道防线，有助于实现企业集团的整体战略目标。内部审计分为日常审计和专项审计，内容包括经营审计、财务审计、工程项目审计、合同审计、内部控制有效性审计、离任审计等。
四、结束语
母子公司财务管控并不是一成不变的，随着企业集团的战略目标、母公司管理水平、母公司领导风格、子公司对母公司的影响程度、子公司发展阶段、子公司的地理分布、企业集团产业组合等的变化，管控模式和措施也应该相应进行动态调整。
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