论如何加强工程项目成本控制与管理-要求

论文导读：义、资源库描述、组织策略、项目进度计划等方面，同时也要充分结合外部因素。首先要权衡为了适应资源短缺所设计的各个进度计划方案的成本，其次权衡使用各种资源方案的成本。3．加强项目质量、进度管理。在施工中，要采取措施不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。正确处理质量成本中几个方面的相互关
【摘要】如何进行有效的成本控制与管理一直是建筑企业非常关注的问题。本文从项目成本控制与管理中存在的问题出发，分析并提出相应的对策建议，希望对建筑企业项目成本控制与管理起到借鉴意义。
【关键词】成本管理；成本控制；质量成本；工期成本
一、引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展，项目管理已在制造业、在建筑业、信息业、农业等行业广泛应用。企业能否在市场竞争中占有优势，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。而企业能否获得较大的经济利益，关键在于有无低廉的成本。企业如何以项目管理为中心，保证进度，提高工程质量，降低工程成本，提高经济效益，这是事关企业生存和发展的关键。

二、目前项目成本管理中出现的问题

1．成本管理的意识淡薄。当前许多企业仍旧采取粗放型的生产成本管理方式，只懂得按经验在施工过程中尽量节约材料，根本不能形成科学的预测和决策，对成本的影响因素考虑也欠周全，根本起不到控制成本的作用。而且在管理当中，一些先进的成本管理理论极少运用，再加之工作人员的素质不高，部门之间协调沟通不够，在一定程度上制约了成本管理的效果。项目经理的成本意识薄弱，对人才的管理往往重技术、轻管理，技术人员更偏重于选择方便施工的技术方案，而忽视项目成本，同样也是造成成本浪费的原因。
2．成本管理制度不完善。未建立健全工程项目责、权、利相统一，奖罚分明的成本控制管理体制，是施工企业成本控制难以真正落实的重要原因。企业内部未设立成本控制管理机构，明确其职责。各个部门、各个岗位的责权利都不一样，无法真正考核其优劣，干多干少、干好干坏都一样。奖罚不分明，受奖的不服、受罚的也不服，奖励的力度不足，处罚的力度不够，未形成有效的考核激励约束作用，有时反而会形成负面作用，挫伤员工的积极性，对企业成本控制产生很大的伤害。同时，工程项目管理责任人成本控制风险保证金制度不大完善，承受风险能力较小，上交风险保证金少，难以形成真正的风险保证作用，上交风险保证金较多，又无法上交的两难境地。
3．忽视资源规划合理性。项目资源计划就是指分析和识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和投入时间，从而制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源计划对施工企业具有重要的作用，它是降低成本的重要手段，也是项目顺利实施的保证。而目前我国大部分企业忽视项目资源计划，使得资源管理在工程项目管理中没有得到足够的重视，管理者对于资源优化的方法及其适用性了解甚少，施工工作不能按既定目标计划步骤展开，造成研究生论文www.7ctime.com
了资源的大量浪费，使得企业利润下降。
4．对项目“质量成本、工期成本”认识不足。成本管理的初衷主要是想让企业怎样有效控制成本的发生，怎样消除不增值成本，提高增值成本的效率。我国一些企业在采用成本管理的时候就一味的去追求成本的控制，而忽视了工程质量的提高和工程的进度的要求，出现了一些偷工减料，或者替换材料的现象，进而影响了工程的质量，以及在项目进度控制过程中，拖延项目的工期，造成项目资源的时间成本的增加和项目进度违约风险的增加，赔付几率的增加，最终就导致最终成本的增加。

三、加强工程项目成本控制与管理的措施

1．树立成本管理意识，建立规范成本管理模式。以企业文化为导向，建立起能够引领企业员工实施成本管理的制度。那么这样制度首先能够告诉我们的员工怎样做、怎么去想才会符合公司的成本制度，达到成本管理的要求。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责就需要有一定的物质奖励去刺激。
2．建立高效团队，优化资源计划、配置。工程项目要保证工程质量、加快工程进度、提高盈利能力，关键因素之一要有一个德才兼备的项目经理和精干高效的项目管理层。在编制上，坚持因事设岗、以岗定人，能的不设专职，能兼管的不设专管,实现项目部管理人员分工明确，以岗位谋其责，以岗位谋其酬。合理的分工和工资奖金分配，能够使项目部人员积极性和潜能得到最大限度的激发和调动。在项目管理中，成本、时间和质量是项目的三大基本目标。项目管理的成本、时间和质量中任何一个的变动都会影响到其他两者的变动。通过调整，实现范围、成本、时间和质量之间的平衡。在编制资源计划时一定要综合考虑工作分解结构（WBS）、历史资料、范围定义、资源库描述、组织策略、项目进度计划等方面，同时也要充分结合外部因素。首先要权衡为了适应资源短缺所设计的各个进度计划方案的成本，其次权衡使用各种资源方案的成本。
3．加强项目质量、进度管理。在施工中，要采取措施不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。进度管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
4．加强项目合同、项目变更管理，预防和减少索赔。针对工程索赔问题，应健全工程索赔的法规、政策和机构。随着改革的深入，更需要政府部门健全工程施工中与索赔相关的法律、法规。有了完善健全论文导读：
工程索赔法律体系，对健全市场经济体制下的建筑市场促进我国的建筑业发展具有重要的意义。目前，我国没有专门从事工程索赔的机构，而在国外则有许多，因此我国应该逐步建立起专业机构从事索赔工作和进行索赔研究。应树立正确的索赔意识。建筑企业应加强对层次的管理人员进行合同法、合同管理以及索赔的宣传、培训和教育、从企业法人代表、业务部门到全体员工都应加强合同管理和索赔意识，增强责任心，才能保证建筑合同全过程的顺利实施。
工程项目成本管理是一个复杂的过程，企业如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。成本控制与管理的一切工作都是为了效益，只有稳健地控制工程项目的成本，利润空间才能打开。企业要在竞争日益激烈的市场中求得生存与发展，不仅要凭借过硬的技术实力，更重要的是要具备较高的管理水平，有效地控制项目成本并提高产品的价值，满足业主的需要，逐步提升企业的核心竞争力，提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
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