银川工程项目管理中成本控制探讨-
最后更新时间：2024-02-13
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论文导读：理的推广和应用。⑷施工组织安排不合理项目部在进行施工组织设计时多数是照搬照套，走形式居多，没有选择经济合理的施工方案来组织工程项目施工。⑸施工材料、机械设备使用费用相对较高项目部在材料及小型机具的仓储、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪费、损失现象明显。特别是工程小料，丢失、损失、浪费
[摘要] 效益是企业的生存之本，成本是衡量企业竞争能力的一个关键指标，降低成本是当今企业普遍关注的问题。如何为社会提供质量好，工期短，造价低的建筑产品，这就要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用科学管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。
[关键词] 项目，效益，成本控制
1 概述
随着我国建筑施工和基础建设管理摘自：7彩论文网毕业论文结论怎么写www.7ctime.com
体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营模式。工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而工程项目成本管理与控制是工程项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键，也是企业的生存之本，同时也提高了本企业的市场竞争力，为赢得更广阔的市场提供有利的前提和条件。由于铁路建筑施工企业面向市场较晚，工程项目管理相对滞后，成本管理跟不上，成本控制不力，竞争力不强，为提高市场竞争力，加强项目成本管理，提高企业效益是建筑施工企业面向市场后所面临的主要问题。
2 银川工程项目概况和成本控制的现状
银川工程项目系成都桥梁公司在银川设立的项目部，成都桥梁公司风风雨雨己走过了40多个年头，曾经取得过骄人的成绩，在上世纪计划经济体制下，特别是在90年代，可以说是公司辉煌的时代。铁路部门内部的工程是在计划下分配的，不需经过招标，工程多的干都干不完，在当时那种特殊的政策环境条件下，企业只要有工程就会有效益。所以，成都桥梁公司也就无需注重什么工程项目管理，更别提成本控制管理了。现在市场经济环境下成都桥梁公司也面临了内部机制的改革，走上了面向市场的改革道路，由过去的等活、伸手要活，到现在的自己要出去找活。面对新的管理体制和市场机制，企业倍感生存发展压力的巨大。虽然传统的铁路国有建筑施工企业在技术上、设备上有一定的优势，但由于机制落后、管理跟不上、制度不健全，特别是在成本控制环节上存在主观上的意识淡薄、缺乏有效地的成本控制措施等诸多问题，这几年成都桥梁公司每年承揽的工程额都在增加，可是公司效益不但没有提高，企业利润率反而逐年呈下降趋势，大多数项目部所干工程项目都是亏损的，形成了工程干的越多亏的也就越多的不利局面，银川工程项目系以客货共线简支梁 预制承包的项目部，其管理也是延续公司的管理方案。银川工程项目也对施工成本控制不力，缺乏有效地成本控制，为改变这种不利局面，项目部需要加强对施工成本进行有效控制，减少各项费用支出，以降低总成本。
3 银川工程项目成本控制存在问题分析
⑴缺乏成本竞争观念，成本控制意识差
项目部从项目经理到一般施工管理人员，大多数没有市场竞争意识，成本意识、发展意识及经济效益意识比较淡薄，以经济效益为中心的思想还没有完全树立，在施工管理及成本控制中粗放型管理现象仍然比较严重。
⑵成本管理与控制随意性和盲目性大
项目部施工成本控制没有采用目标成本管理、责任成本管理。目前，项目部在施工准备阶段很少有能真正进行成本计划并根据计划的目标成本分解落实到每位施工管理人员身上，形成岗位责任成本。这样，由于成本控制缺乏有效地计划，成本控制也就没有了目标，岗位人员没有明确的成本控制责任，也就没有了压力，从而成本控制随意性和盲目性是显而易见的。
⑶成本控制的基础工作较为薄弱
首先表现在定额管理方面，在施工过程中项目部存在工料消耗无定额以购代点、以领代耗，物资动态报告制度不健全，或虽有定额指标，但实际生产中不按定额领发料，节约无奖，超支不罚，使定额管理失去了存在的意义;还有些项目部在制定劳务计划、外包劳务和决定劳动力的使用时不严格以定额为依据，不认真按工作量和劳动定额计算用工数量等等，从而导致成本超支，使成本费用增加的幅度大大超过了产值、收益增长的幅度。其次，在责任成本制度建设方面，各部门、工序之间难以正确区分各自所享有的成本管理权限和应承担的成本责任，从而在成本节超后，形不成本节超的分析。权责不清，自然无从考核，奖罚也就不能兑现，目标责任成本管理失去了应有的效用。再次，成本核算工作不扎实。成本核算是责任成本管理赖以实现的根本和基础。项目部所存在的成本台账、报表设置不全或虽有设置但登记上报不实，使成本信息的最基本来源失真，致使整个成本管理工作不能正确实施。最后，由于项目部成本管理人员素质不高，导致一些成本核算、成本分析新方法和新知识不能及时正确地加以应用，也限制了目标责任成本管理的推广和应用。
⑷施工组织安排不合理
项目部在进行施工组织设计时多数是照搬照套，走形式居多，没有选择经济合理的施工方案来组织工程项目施工。
⑸施工材料、机械设备使用费用相对较高
项目部在材料及小型机具的仓储、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪费、损失现象明显。特别是工程小料，丢失、损失、浪费很严重，存在严重的管理漏洞;材料采购也没有有效的采购管理制度，材料相对较高;大型设备投入使用过程计划不严密、管理不到位，造成设备使用率不高以及设备的维修费、保养费过高。
⑹施工管理费大
项目上没有制定严格财务报销制度或对各项费用的报销控制不严，公司也疏于监管，每个项目下来，招待费、交通费等管理费，远远超出正常的费用开支。
综合以上对成本控制存在的问题及原因的分析，并结合施工成本的主要构成来看，银川工程项目成本控制存在的问题主要是公司对项目部一级的经营管理体制制度没有进行彻底改革，没有切实实行行之有效的“项目经理责任制”，基本还是过去那种“大锅饭式”的经营管理;没有建立健全成本控制体系和一套行之有效的成本控制方案，加之对施工项目成本进行直接控制的各个项目部对成本计划、控制、核算、分析、考核等成本控制环节的认识不足而忽略了各环节在成本控制中的作用和重要性，在施工成本控制的过程论文导读：
中又对材料费、机械使用费等重点施工成本费用缺乏有效控制等。4 银川工程项目成本管理措施建议
项目施工成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，银川工程项目在实施成本控制时还应注意以下几方面问题。
⑵坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置。
⑶更新观念，实施资金管理创新。
⑷以技术创新促进成本的不断降低
工程项目管理要实现成本的不断降低，必须升级技术进步和科学管理。针对市场发展趋势，公司应确立了能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高科技含量的项目，加强企业科技开发，加强科技成果向现实生产力的转化，为公司发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产方式和经营管理模式;积极采用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。
强化制度以细化责任。管理责任不明确到具体负责人，成本控制就是一句空话。银川 工程项目在成本控制方案实施过程中一定要注重责任的落实。项目部在项目开工伊始就要召集项目部相关人员，就每一个可能降低成本的环节以及各项保障措施都逐一进行了研究和分析，在此基础上，分解指标、落实责任，层层签订成本控制目标责任书，形成“市场重担众人挑”，“人人肩上有指标”的责任体系，充分调动全体员工的积极性和主观能动性。同时，项目部在实践中要不断完善项目管理制度建设，各级领导以身作则严格贯彻落实各项制度，做到奖惩分明，用制度促进管理，用管理控制成本。
(1)完善目标成本管理体制，加大事先预测及事后控制的力度。
(2)建立奖惩制度，完善项目目标管理考核。工程项目成本的制定、落实，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。第一，要加强对考核工作的组织领导。第二，奖惩兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7:3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。第
6 结束语
成本控制是企业求得生存和发展的永久课题，可以得出以下主要结论：
(1)建筑施工企业核心管理问题是施工项目成本控制管理问题，在对银川工程项目施工成本控制方案进行设计时，以目标管理与责权利相结合的原则，注重过程管理，对施工成本控制过程作出了详细设计，使成本控制的事前控制、事中控制和事后控制相接合。并对施工成本控制具体的人工费、材料费、机械使用费等各项费用项目提出了具体的控制方案，力求方案的可操作性，实用性和针对性。
(2)成本控制以人为本，全员参与。在一定程度上可以说成本控制就是对人的控制，是以契约责任合同来约束人的行为。在成本控制方案中对项目各成本控制职能部门及项目部实施成本控制的人员进行了责任划分，实行责任成本管理。使每个部门、每个与成本控制相关的管理人员都能在方案中找到自己的位置，找到自己应当遵循的准则。这样在一定的程度上就消除了人为干扰的因素，变弹性约束为刚性约束，为成本控制方案的贯彻执行打下了良好的基础，以保证成本控制目标的最终实现。
参考文献:
丛培经.工程项目管理.(修订版)〔M〕.北京:中国建筑工业出版社，200
[摘要] 效益是企业的生存之本，成本是衡量企业竞争能力的一个关键指标，降低成本是当今企业普遍关注的问题。如何为社会提供质量好，工期短，造价低的建筑产品，这就要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用科学管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。
[关键词] 项目，效益，成本控制
1 概述
随着我国建筑施工和基础建设管理摘自：7彩论文网毕业论文结论怎么写www.7ctime.com
体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营模式。工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而工程项目成本管理与控制是工程项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键，也是企业的生存之本，同时也提高了本企业的市场竞争力，为赢得更广阔的市场提供有利的前提和条件。由于铁路建筑施工企业面向市场较晚，工程项目管理相对滞后，成本管理跟不上，成本控制不力，竞争力不强，为提高市场竞争力，加强项目成本管理，提高企业效益是建筑施工企业面向市场后所面临的主要问题。
2 银川工程项目概况和成本控制的现状
银川工程项目系成都桥梁公司在银川设立的项目部，成都桥梁公司风风雨雨己走过了40多个年头，曾经取得过骄人的成绩，在上世纪计划经济体制下，特别是在90年代，可以说是公司辉煌的时代。铁路部门内部的工程是在计划下分配的，不需经过招标，工程多的干都干不完，在当时那种特殊的政策环境条件下，企业只要有工程就会有效益。所以，成都桥梁公司也就无需注重什么工程项目管理，更别提成本控制管理了。现在市场经济环境下成都桥梁公司也面临了内部机制的改革，走上了面向市场的改革道路，由过去的等活、伸手要活，到现在的自己要出去找活。面对新的管理体制和市场机制，企业倍感生存发展压力的巨大。虽然传统的铁路国有建筑施工企业在技术上、设备上有一定的优势，但由于机制落后、管理跟不上、制度不健全，特别是在成本控制环节上存在主观上的意识淡薄、缺乏有效地的成本控制措施等诸多问题，这几年成都桥梁公司每年承揽的工程额都在增加，可是公司效益不但没有提高，企业利润率反而逐年呈下降趋势，大多数项目部所干工程项目都是亏损的，形成了工程干的越多亏的也就越多的不利局面，银川工程项目系以客货共线简支梁 预制承包的项目部，其管理也是延续公司的管理方案。银川工程项目也对施工成本控制不力，缺乏有效地成本控制，为改变这种不利局面，项目部需要加强对施工成本进行有效控制，减少各项费用支出，以降低总成本。
3 银川工程项目成本控制存在问题分析
⑴缺乏成本竞争观念，成本控制意识差
项目部从项目经理到一般施工管理人员，大多数没有市场竞争意识，成本意识、发展意识及经济效益意识比较淡薄，以经济效益为中心的思想还没有完全树立，在施工管理及成本控制中粗放型管理现象仍然比较严重。
⑵成本管理与控制随意性和盲目性大
项目部施工成本控制没有采用目标成本管理、责任成本管理。目前，项目部在施工准备阶段很少有能真正进行成本计划并根据计划的目标成本分解落实到每位施工管理人员身上，形成岗位责任成本。这样，由于成本控制缺乏有效地计划，成本控制也就没有了目标，岗位人员没有明确的成本控制责任，也就没有了压力，从而成本控制随意性和盲目性是显而易见的。
⑶成本控制的基础工作较为薄弱
首先表现在定额管理方面，在施工过程中项目部存在工料消耗无定额以购代点、以领代耗，物资动态报告制度不健全，或虽有定额指标，但实际生产中不按定额领发料，节约无奖，超支不罚，使定额管理失去了存在的意义;还有些项目部在制定劳务计划、外包劳务和决定劳动力的使用时不严格以定额为依据，不认真按工作量和劳动定额计算用工数量等等，从而导致成本超支，使成本费用增加的幅度大大超过了产值、收益增长的幅度。其次，在责任成本制度建设方面，各部门、工序之间难以正确区分各自所享有的成本管理权限和应承担的成本责任，从而在成本节超后，形不成本节超的分析。权责不清，自然无从考核，奖罚也就不能兑现，目标责任成本管理失去了应有的效用。再次，成本核算工作不扎实。成本核算是责任成本管理赖以实现的根本和基础。项目部所存在的成本台账、报表设置不全或虽有设置但登记上报不实，使成本信息的最基本来源失真，致使整个成本管理工作不能正确实施。最后，由于项目部成本管理人员素质不高，导致一些成本核算、成本分析新方法和新知识不能及时正确地加以应用，也限制了目标责任成本管理的推广和应用。
⑷施工组织安排不合理
项目部在进行施工组织设计时多数是照搬照套，走形式居多，没有选择经济合理的施工方案来组织工程项目施工。
⑸施工材料、机械设备使用费用相对较高
项目部在材料及小型机具的仓储、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪费、损失现象明显。特别是工程小料，丢失、损失、浪费很严重，存在严重的管理漏洞;材料采购也没有有效的采购管理制度，材料相对较高;大型设备投入使用过程计划不严密、管理不到位，造成设备使用率不高以及设备的维修费、保养费过高。
⑹施工管理费大
项目上没有制定严格财务报销制度或对各项费用的报销控制不严，公司也疏于监管，每个项目下来，招待费、交通费等管理费，远远超出正常的费用开支。
综合以上对成本控制存在的问题及原因的分析，并结合施工成本的主要构成来看，银川工程项目成本控制存在的问题主要是公司对项目部一级的经营管理体制制度没有进行彻底改革，没有切实实行行之有效的“项目经理责任制”，基本还是过去那种“大锅饭式”的经营管理;没有建立健全成本控制体系和一套行之有效的成本控制方案，加之对施工项目成本进行直接控制的各个项目部对成本计划、控制、核算、分析、考核等成本控制环节的认识不足而忽略了各环节在成本控制中的作用和重要性，在施工成本控制的过程论文导读：
中又对材料费、机械使用费等重点施工成本费用缺乏有效控制等。4 银川工程项目成本管理措施建议
项目施工成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，银川工程项目在实施成本控制时还应注意以下几方面问题。
4.1 坚持管理与技术创新，降低项目施工成本
⑴进一步发育和完善项目内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现项目后勤服务市场化，在保证工程项目质量、工期和安全的基础上，达到各项成本最低化。⑵坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置。
⑶更新观念，实施资金管理创新。
⑷以技术创新促进成本的不断降低
工程项目管理要实现成本的不断降低，必须升级技术进步和科学管理。针对市场发展趋势，公司应确立了能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高科技含量的项目，加强企业科技开发，加强科技成果向现实生产力的转化，为公司发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产方式和经营管理模式;积极采用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。
4.2 强化制度以细化责任，培养高素质员工
在有了一套完整有效的施工成本控制方案的时候，管理制度、高素质的员工队伍就显得重要了。从成本控制的各种方法中我们可以看出，实际上成本控制的程度如何，往往带有相当的弹性，在这里，起重要作用的就是规范的管理制度和较高素质的管理人员。强化制度以细化责任。管理责任不明确到具体负责人，成本控制就是一句空话。银川 工程项目在成本控制方案实施过程中一定要注重责任的落实。项目部在项目开工伊始就要召集项目部相关人员，就每一个可能降低成本的环节以及各项保障措施都逐一进行了研究和分析，在此基础上，分解指标、落实责任，层层签订成本控制目标责任书，形成“市场重担众人挑”，“人人肩上有指标”的责任体系，充分调动全体员工的积极性和主观能动性。同时，项目部在实践中要不断完善项目管理制度建设，各级领导以身作则严格贯彻落实各项制度，做到奖惩分明，用制度促进管理，用管理控制成本。
4.3 银川工程项目成本控制的举措
工程施工项目成本控制的途径很多，这里我们主要分析以下几个方面:(1)完善目标成本管理体制，加大事先预测及事后控制的力度。
(2)建立奖惩制度，完善项目目标管理考核。工程项目成本的制定、落实，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。第一，要加强对考核工作的组织领导。第二，奖惩兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7:3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。第
三、摘自：7彩论文网学术论文模板www.7ctime.com
把考核成绩纳入干部考核档案。6 结束语
成本控制是企业求得生存和发展的永久课题，可以得出以下主要结论：
(1)建筑施工企业核心管理问题是施工项目成本控制管理问题，在对银川工程项目施工成本控制方案进行设计时，以目标管理与责权利相结合的原则，注重过程管理，对施工成本控制过程作出了详细设计，使成本控制的事前控制、事中控制和事后控制相接合。并对施工成本控制具体的人工费、材料费、机械使用费等各项费用项目提出了具体的控制方案，力求方案的可操作性，实用性和针对性。
(2)成本控制以人为本，全员参与。在一定程度上可以说成本控制就是对人的控制，是以契约责任合同来约束人的行为。在成本控制方案中对项目各成本控制职能部门及项目部实施成本控制的人员进行了责任划分，实行责任成本管理。使每个部门、每个与成本控制相关的管理人员都能在方案中找到自己的位置，找到自己应当遵循的准则。这样在一定的程度上就消除了人为干扰的因素，变弹性约束为刚性约束，为成本控制方案的贯彻执行打下了良好的基础，以保证成本控制目标的最终实现。
参考文献:
丛培经.工程项目管理.(修订版)〔M〕.北京:中国建筑工业出版社，200