浅论企业预算管理如何改进-流程

论文导读：度为平台，建立全面预算管理指标体系在价值增值这个目标导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，而平衡计分卡为之提供了这样一个平台。平衡计分卡财务方面的内容，在此基础上又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面构成了平衡计分卡的四个维度，在进行业绩评价时，能有效弥补单一财务
【摘要】本文通过分析企业在实施全面预算过程中存在的问题，引入平衡计分卡多角度、多层面的思想，从财务、客户、学习与成长、内部运营四个不同方面构建企业全面预算管理指标体系。这是一个基于企业战略目标的崭新的企业全面预算管理系统。
【摘要】预算平衡记分卡作业管理改进
预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。预算管理在西方企业中应用极为广泛，是绝大多数西方企业不可或缺的管理惯例。我国也有越来越多的企业积极推行预算管理方法。但20世纪90年代以后，随着经营环境的变化，预算管理在应用中也出现了很多问题，如未能很好的贯彻组织战略意图、难于实现资源的最优配置、鼓励了管理者操纵预算的行为等，因此，有人对摘自：7彩论文网毕业论文格式模板www.7ctime.com
预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是企业实现价值最大化目标的障碍。因此，我们需要为传统预算管理注入新的管理理念，以适应时代的挑战。

一、传统预算管理的缺陷

传统预算管理与公司长期战略目标没有紧密联系起来，使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。
1．预算目标单一化
目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系、以销售为起点的规模导向型预算编制体系、以收抵支和流量为起点的导向型预算编制体系、以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系、以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的（因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应），但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单地归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润，流量指标等是预算编制的核心和唯一起点。
2．预算目标短期化
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在预算执行过程中，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。甚至在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，这会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3．突出财务特性
事实上传统的全面预算通常突出与财务目标相联系，忽视客户、内部流程，以及无形资产的战略价值。预算强调数据和财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论是规划还是控制与评价，都使传统预算体系缺乏战略相关性。

二、对传统预算管理的改革

研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。对传统预算进行改革的思路是：吸收新的管理理念，融合关注组织非财务资源并有助于提升内部管理价值的管理工具，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
1．从企业战略出发，预算目标与企业目标相结合
预算目标是全面预算管理体系中的第一要素。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
2．构建以价值创造为导向的预算管理原则
以价值增值为目标的全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念贯穿于企业活动的每一环节。以价值链分析为基础，根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购——生产——销售——售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段价值增值的可能性，即，是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，进而决定行动的取舍。
3．以平衡计分卡四维度为平台，建立全面预算管理指标体系
在价值增值这个目标导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，而平衡计分卡为之提供了这样一个平台。平衡计分卡财务方面的内容，在此基础上又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面构成了平衡计分卡的四个维度，在进行业绩评价时，能有效弥补单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了信息社会发展的需要。图1（附后）勾勒了将平衡计分卡与预算程序相联系的大致思路。其预算管理指标体系有以下几个特点。
第一，财务与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡是源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务方法衡量业绩的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，并保持其与财务业绩评价指标之间的平衡。这些因素包括客户、内部业务流程和学习与成长方面（见表1）。
表1关键业绩指标图
维度关键业绩指标（KPI）
财务销售利润率、资本报酬率、经济附加值、总资产周转率、流量等
客户客户保留率、新增客户率、客户满意度、市场占有率、客户回头率、客户流失率等
内部业务流程新产品开发周期、研究开发成功率、质量改进率、交货时间、新产品占全部产品的比率、新产品/服务进入市场的时间等
学习与成长关键员工保留率、信息覆盖与畅通率、员工满意程度、交叉培训员工数、内部沟通程度、培训和技能等
上述关键业绩指标所组成的指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，成为实施业绩考核的一种有效工具。财务指标直接体现了企业在客户、内部业务流程和学习与成长三个方面的改善与提高是否己经转变为销售额的增加、经营费用的减少和资产利用率的提高，论文导读：，以及这些内外部群体期望得到的回报是什么，这就需要一个业绩评价系统来监控双方之间的交易。平衡计分卡能通过从学习与成长方面的业绩动因到体现财务成果方面的业绩动因之间的一个因果关系链来明确各个指标（这些指标直接体现了企业组织内外部群体的贡献）之间的关系，以便监控、管理这些指标并最终根据这些指标来决定各方的财务
也就是说，通过它来显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。而客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的非财务指标除了能有效弥补财务评价指标的缺陷以外，还能从企业整体的角度去作业绩评价并与企业发展战略密切相关。第二，企业内部组织与外界群体的平衡。股东和客户等是外部群体，而员工是内部群体。市场经济条件下，企业组织内外部群体之间是合作伙伴关系，强调的是“双赢”。无论制定何种政策，都必须合理兼顾企业组织内外部群体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。为了有效保持企业组织内外部群体的平衡，企业组织必须清楚地知道他们期望从这些内外部群体获得什么以帮助实现其战略目标，以及这些内外部群体期望得到的回报是什么，这就需要一个业绩评价系统来监控双方之间的交易。平衡计分卡能通过从学习与成长方面的业绩动因到体现财务成果方面的业绩动因之间的一个因果关系链来明确各个指标（这些指标直接体现了企业组织内外部群体的贡献）之间的关系，以便监控、管理这些指标并最终根据这些指标来决定各方的财务分配。
第三，结果与动因的平衡。结果指标通常代表的是经营单位战略的结果，一般的财务指标、市场占有率、客户保源于：7彩论文网论文要求www.7ctime.com
持率等都是典型的例证。动因指标是取得结果指标的业绩驱动因素。譬如，及时交货是顾客满意度这种结果指标的动因指标。基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系中的指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是实现价值最大化。实现价值最大化的手段之一就是使客户流失最小化，那么客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标。实现客户流失最小化有两个重要手段，一是通过市场销售争取更多客户；二是通过改进客户服务提高客户的满意度。这两个客户方面的预算指标又受内部运营预算指标的制约。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了市场销售机会的多少。而通过提高内部运营效率缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能与部门职责的划分（如是否设立专门的研发部门），既影响到对新产品和新服务的开发能力，又也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。
第四，以作业管理为基础。作业基础预算的指导思想认为，由于企业的各项经营活动实际上是由各项作业组成的，因此全面预算的编制实际上可分解为两个过程：一是预算期内各项作业的安排；二是各项作业创造的价值和消耗的成本费用的量化，最终形成业务预算和财务预算指标。
作业基础全面预算的核心在于预算期作业的安排。与传统全面预算方法的起点不同，作业基础全面预算并不是从销售预算出发，而是从企业战略管理的角度出发，首先，分析企业的长远战略目标，以确定预算期内需完成的阶段目标。其次，企业应分析预算期内市场状况、企业内部状况、竞争对手的动态，结合预算期需要实现的目标，研究企业预算期内应采取的各项经营策略安排。最后，在此基础上，再细化为各部门、各员工应进行的各项作业，形成预算期内各项作业的安排。预算期作业安排过程可用图2（附后）表示。
全面预算指标的量化。先是产品生产资源消耗和成本预算，再是基础活动和各种基础活动的费用预算。最后是全面财务预算。
作业基础预算是确定企业在每一个部门作业所发生的成本，明确作业之间关系并运用该信息在预算中规定每一次作业所允许的资源耗费量。战略目标和职责的落实是依靠每个分级体系的作业或流程，而不是依靠组织机构来完成的。
通过上述三个方面的改革，以平衡计分卡为基础的全面预算指标体系就成为了一种与公司的战略紧密联系在一起的新型的预算管理系统。
三 结语
就我国企业目前的情况而言，在大型国有企业及企业集团中，预算管理的应用水平融合各种先进管理工具的预算管理能够顺应战略目标的要求，但在其原有的以职能部门为基础的科层组织形式下显然不能取得成效，这就要求用“流程主导的企业组织形式”取代“职能主导的企业组织形式”。一方面，顺应了外部经济环境的变化；另一方面，能为预算管理提供高效的组织保障。以平衡计分卡四维度为平台，以作业为基础构架的预算管理，实质上从横向和纵向上延伸了预算信息链和沟通长度，增加了信息处理量，因此需要先进的信息技术支持，这就要求企业采用ERP等良好的企业管理信息系统作为支持保证。
图1平衡计分卡与预算程序关联图
图2作业基础全面预算管理作业安排过程示意图
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