试论经略浅析新形势下社康管理经略
最后更新时间：2024-03-27
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论文导读： 硬件建设方面，社康欠佳的经济和运营状况使医院难以对之进行大手笔设备投入和更新（医院为生存和发展计必须考虑投入和产出），而社康医疗设备配备不齐及陈旧落后，影响社康中心的工作效率和服务质量，反过来又制约社康的发展。4、社康中心经营管理能力不足。从创办伊始，医院对社康便缺乏经营指导，简单地把经营管理责任寄托
摘要：我区医院社康在原有基础上成立社康管理中心，社康管理面临机遇和挑战。社康应该精心谋划提高管理效能，为基层群众提供“优质高效低廉”的卫生服务。本文从管理角度分析了社康经营管理存在的问题及因由，提出了相应的管理措施。
关键词：社区卫生服务之社康管理中心 经营管理 问题与对策
乘着区卫生改革的春风，社康管理中心（社区健康服务中心）即将应势而生。与之前的“院办院管”社康管理模式相较，社康管理中心的人财物相对独立运营核算决定其经营管理的自主性更强但责任也更大，而社康为了更好的生存发展将必须更加主动、精心、绩效并重地进行规划与管理。这对社康管理者来说既是机遇也是挑战，因此应该更新观念，精心筹划，开创社康管理新局面。
我区社康在步过创办、扩张时期后，由于“行政、政策支持体系疲软无力”[摘自《龙岗社康，你还会沉默吗》]，医院自身又难以克服“公益性与经营性”矛盾，社康经营管理矛盾逐步显现出来。
1、管理权责不明——这是医院社康管理最大的缺陷。一方面，医院对社康名义上是“院办院管”，实际上是“办而不尽管”。表现为——医院对社康发展没有明确的指向，缺乏远近期发展规划，无明确管理目标落实，包括职能科室亦多潜意识中认为社康管理是社康科和主管领导的事，最多也只是采取选择性管理（或干预），故许多管理功能是缺失的。另方面，社康核心管理力量不足（可能和管理权限不明确有关，可能和自身担当意识不强有关），管理缺乏高度，当出现管理难题和管理责任时会本能以“院办院管”为由而推担子。之三，社康中心我多为政策性任务而开办，由于生存无忧，容易懈怠工作。结果是，作为医院重要业务分支的社康，缺乏顶层设计，管理欠缺层次，督导有余执行不力。。。。。底层难言有首创精神。自然而然，社康业务进展缓慢，社康经济渐成了医院的“鸡肋”。
2、体制难兼融使社康发展裹足不前。一方面社康必须按照上级部门的要求承担“公益性”义务，而医院又要求社康必须“经营出效益来”，最终是社康的准公益性与医院的偏经营性在分配上的矛盾难以调和（不同经营体制的碰撞）影响了社康的业务规划和判断。
硬件建设方面，社康欠佳的经济和运营状况使医院难以对之进行大手笔设备投入和更新（医院为生存和发展计必须考虑投入和产出），而社康医疗设备配备不齐及陈旧落后，影响社康中心的工作效率和服务质量，反过来又制约社康的发展。
4、 社康中心经营管理能力不足。从创办伊始，医院对社康便缺乏经营指导，简单地把经营管理责任寄托于社康主任的随性发挥上。而社康主任多为医疗临床出身，经营管理是其弱项，加上没有经营成本压力——无效益指标、无须对营运成果负责（指经济方面），容易形成管理惰性。这是社康中心经济管理难以质跃的因素之一。
5、 政府经费补助不足、经费分配导向不明，是社康经济状况不佳的又一诱因。在上级经费分配政策指引不甚明确的情况论文导读：效率低下严重收不抵支，这样的社康已失去存在的意义！”——横岗人民医院曹乐胜院长在社康管理会议上语。故针对目前社康在经营管理上存在的问题，在政府对社康的政策基本面于短时间内尚难改变的情况下，我们不该被动地等待。我认为：首先应该解决可以立即实现的（如厘清管理权责以激活社康团队管理潜能、医院部分分配权限下沉
下，社康多在“做业务”与“做资料、再攻关”之间徘徊，间接干扰了社康的管理思维。别外，社康作为社会公益性质明显的基层单位，有的还要自付业务用房租赁费；同时，社康的业务活动多表现为低收费或零收费服务，但许多业务得不到足够财政补贴，导致自给率低下。在目前各医疗实体还得以经济效益为主的收入分配政策下，许多社康在明知努力也扭转不了收支不平衡的状摘自：毕业论文格式设置www.7ctime.com
况，容易失去努力方向。
故针对目前社康在经营管理上存在的问题，在政府对社康的政策基本面于短时间内尚难改变的情况下，我们不该被动地等待。我认为：首先应该解决可以立即实现的（如厘清管理权责以激活社康团队管理潜能、医院部分分配权限下沉使社康能握住管理杠杆等），逐步推进应该解决而需要权衡的（对不同层次社康的硬软件投入、推行特殊岗位薪酬政策为社康争取人才等），争取解决社康长远发展所必须兑现的（如编制、业务用房）。
1、进一步明确院部和院职能科室、社康管理部门、社康中心在社康管理中所扮角色，划清权责利界限。其次，明确社康核心管理层（主管副院长、社康职能部门）及经营管理责任——代表社康接受医院的目标合约，负责制定社康发展战略、经营目标、业务规划和管理措施。而后，社康中心作为直接经营部分，负责组织本部门的业务建设，对社康管理层负责，接受其考核。从而形成了社康的管理架构为：院部（和职能部门）——社康核心管理机构——社康中心负责人——各员工，消除交叉管理弊端。 2、 尊重社康经营发展规律，在人才、设备、收入分配给社康以扶持，助其自立、发展壮大。
在社康还未发展壮大之时，院部应先对社康进行乳化，给以相应的人才和设备上的支持。如为解决社康人才短缺的问题，对特殊岗位人才，设立特别薪酬保护条款；从设备的投入上，在兼顾效益的前提下，应先以提升社康服务层次、竞争力和方便大众为目的；在收入分配上，给社康找到促发展的平衡点：在计算直接经济效益的同时应该考虑间接社会效益的工作量转化等等。
对布点不合理、或使用成本过高的社康中心，考虑重新选址布局使其可持续发展。同时密切关注地区发展变化，适时增点布局抢占市场服务大众。
发挥社康中心主任的性格特点和管理专长。对于新点或发展潜力较大的社康，用创业型、富有想像力的主任为佳；对于成熟的社康，用守业型的管理人才。同时，为在管理上取长补短和消除“管理疲劳”对社康主任进行定期轮岗，引入经营目标管理机制。
4、 社康在建设好自身的同时，应及时掌握卫生发展动态，正确预判社康政策走向规划未来以谋求更好的发展。
（1）社康收入组织方面
①梳理社康中心收入脉络，理顺业务收入关系（在临床、公卫、辅助科室、药事、收费之间），形成严密生产关系链条。
②合理利用经济杠杆手段（绩效分配、专项奖惩、双轨制薪酬等），促进业务开展、提高生产效率、优化收入结构，全面提高社康经济增长水平。
③通过电脑远程监控，结合下乡巡回检查，提高财务实时监控能效。对药品、疫苗、材料收费、辅助设备收论文导读：Domain}上一页123
入、临床服务收入流量进行监测，及时向各中心反馈信息，促其加强事中控制。
④充分发挥财务分析在经济管理中的作用，定期通报社康中心经济发展状况，通过横向纵向对比分析，使之发挥长处，修正不足，相互追赶，不断进步。
⑤加强社康中心收费管理，对社康收费进行常态化稽查，内容涵盖于与处方门诊日志的关联关系、医疗收费标准收取和明细分类、的规范使用、收费资金的及时上缴和保管安全、报表编制等，同时加强社康收费员的业务培训以提高其业务素质。
（2）社康支出控制方面
①根据社康年度业务发展规划，在充分考虑公卫业务比例前提下以收定支，合理制订年度财务预算，严格执行，极力减少预算处支出。
②通过有效经济管理手段，对可控支出（水电费、电话费、维修费、交通费等）、耗材耗费、公务业务费从量和比例上进行抑制；对固定资产支出，采用论证、激励、限年度免摊方式进行限制（或促进）；对职工薪酬福利支出，以支出换服务的管理思维，提高人力成本的使用效率。
③严格支出报销手续，严密购销领域（特别是“三重一大”项目）的财务审核程序，权限设定，财务公开，消除不合理开支项目。
④定期召开社康经济管理例会，审议财务提供的每期支出分析数字，分析社康中心不合理支出现象，督促其加强内部管理。
（3）经济管理和制度建设方面
社康财务管理制度建设应涵盖三方面内容。首先是构建合理管理架构、高效的会计核算体系、严密的内部控制体系；其次是建立健全增收节支、资产安全、资金高效的财务管理制度，实施富有实效的绩效激励机制；第
财务人员要熟读上级政策、把握基层卫生事业发展动态、善于学习兄弟单位先进管理经验，对社康经济事务及时深入掌控，做到事前预测、事中控制和事后分析，发挥专业特长为领导和社康管理作宏观调控建言献策。
摘要：我区医院社康在原有基础上成立社康管理中心，社康管理面临机遇和挑战。社康应该精心谋划提高管理效能，为基层群众提供“优质高效低廉”的卫生服务。本文从管理角度分析了社康经营管理存在的问题及因由，提出了相应的管理措施。
关键词：社区卫生服务之社康管理中心 经营管理 问题与对策
乘着区卫生改革的春风，社康管理中心（社区健康服务中心）即将应势而生。与之前的“院办院管”社康管理模式相较，社康管理中心的人财物相对独立运营核算决定其经营管理的自主性更强但责任也更大，而社康为了更好的生存发展将必须更加主动、精心、绩效并重地进行规划与管理。这对社康管理者来说既是机遇也是挑战，因此应该更新观念，精心筹划，开创社康管理新局面。
一、我区社康经过十几年的运作，发展已进入瓶颈期
我区社康实行的“院办院管”管理模式，该体制在社康创办初期有其明显优越性。由于背靠医院，社康人财物在短时间内即可投入而使其能够快速创立运营起来。但或许是政策性任务使然，又或许是医院在创办社康时对其运营成本缺乏论证和管理缺乏前瞻性，社康的扩张略显无序及经营过于粗放，加上政府对社康的经费补助不足，社康经济已逐渐成为医院的负担，“院办院管”模式下的“四大矛盾”（见《龙岗区社康管理体制调研报告》）显现。二、社康经营管理现状及存在问题析因
收入结构单一、人力成本比例偏高、经济效益不佳（见龙岗区近三年社康财务报表），硬件设施简陋、从业者素质偏低、患者普遍就诊意愿不高，员工薪酬相对较低、医疗队伍不稳定、院部医生对社康敬而远之，社康整体发展缺乏规划、核心管理团队力量不配比、员工工作积极性不高，是社康目前的管理现状。我区社康在步过创办、扩张时期后，由于“行政、政策支持体系疲软无力”[摘自《龙岗社康，你还会沉默吗》]，医院自身又难以克服“公益性与经营性”矛盾，社康经营管理矛盾逐步显现出来。
1、管理权责不明——这是医院社康管理最大的缺陷。一方面，医院对社康名义上是“院办院管”，实际上是“办而不尽管”。表现为——医院对社康发展没有明确的指向，缺乏远近期发展规划，无明确管理目标落实，包括职能科室亦多潜意识中认为社康管理是社康科和主管领导的事，最多也只是采取选择性管理（或干预），故许多管理功能是缺失的。另方面，社康核心管理力量不足（可能和管理权限不明确有关，可能和自身担当意识不强有关），管理缺乏高度，当出现管理难题和管理责任时会本能以“院办院管”为由而推担子。之三，社康中心我多为政策性任务而开办，由于生存无忧，容易懈怠工作。结果是，作为医院重要业务分支的社康，缺乏顶层设计，管理欠缺层次，督导有余执行不力。。。。。底层难言有首创精神。自然而然，社康业务进展缓慢，社康经济渐成了医院的“鸡肋”。
2、体制难兼融使社康发展裹足不前。一方面社康必须按照上级部门的要求承担“公益性”义务，而医院又要求社康必须“经营出效益来”，最终是社康的准公益性与医院的偏经营性在分配上的矛盾难以调和（不同经营体制的碰撞）影响了社康的业务规划和判断。
3、硬软件环境不佳侵蚀着社康肌体，使社康发展步入不良循环轨道中。
人才缺失是社康发展的硬伤。社康不佳的工作生活环境（含管理文化）、灵活度不高的用人政策和不高的薪酬决定其难以聘用并留住高素质的医护人员。而社康人员整体素质偏低，使社康失去应有的市场竞争力，致运营效率低下，社康经济效益不佳直接了影响社康人员个人收入，分配不公又加剧了主要岗位临聘医务人员流失，如此恶性循环长期交织着，严重制约了社康中心的发展。硬件建设方面，社康欠佳的经济和运营状况使医院难以对之进行大手笔设备投入和更新（医院为生存和发展计必须考虑投入和产出），而社康医疗设备配备不齐及陈旧落后，影响社康中心的工作效率和服务质量，反过来又制约社康的发展。
4、 社康中心经营管理能力不足。从创办伊始，医院对社康便缺乏经营指导，简单地把经营管理责任寄托于社康主任的随性发挥上。而社康主任多为医疗临床出身，经营管理是其弱项，加上没有经营成本压力——无效益指标、无须对营运成果负责（指经济方面），容易形成管理惰性。这是社康中心经济管理难以质跃的因素之一。
5、 政府经费补助不足、经费分配导向不明，是社康经济状况不佳的又一诱因。在上级经费分配政策指引不甚明确的情况论文导读：效率低下严重收不抵支，这样的社康已失去存在的意义！”——横岗人民医院曹乐胜院长在社康管理会议上语。故针对目前社康在经营管理上存在的问题，在政府对社康的政策基本面于短时间内尚难改变的情况下，我们不该被动地等待。我认为：首先应该解决可以立即实现的（如厘清管理权责以激活社康团队管理潜能、医院部分分配权限下沉
下，社康多在“做业务”与“做资料、再攻关”之间徘徊，间接干扰了社康的管理思维。别外，社康作为社会公益性质明显的基层单位，有的还要自付业务用房租赁费；同时，社康的业务活动多表现为低收费或零收费服务，但许多业务得不到足够财政补贴，导致自给率低下。在目前各医疗实体还得以经济效益为主的收入分配政策下，许多社康在明知努力也扭转不了收支不平衡的状摘自：毕业论文格式设置www.7ctime.com
况，容易失去努力方向。
三、社康经营管理思路
“如果社康中心因得不到患者信任业务门可罗雀，以靠’做资料’赢得政府补助，或者营运效率低下严重收不抵支，这样的社康已失去存在的意义！”——横岗人民医院曹乐胜院长在社康管理会议上语。故针对目前社康在经营管理上存在的问题，在政府对社康的政策基本面于短时间内尚难改变的情况下，我们不该被动地等待。我认为：首先应该解决可以立即实现的（如厘清管理权责以激活社康团队管理潜能、医院部分分配权限下沉使社康能握住管理杠杆等），逐步推进应该解决而需要权衡的（对不同层次社康的硬软件投入、推行特殊岗位薪酬政策为社康争取人才等），争取解决社康长远发展所必须兑现的（如编制、业务用房）。
1、进一步明确院部和院职能科室、社康管理部门、社康中心在社康管理中所扮角色，划清权责利界限。其次，明确社康核心管理层（主管副院长、社康职能部门）及经营管理责任——代表社康接受医院的目标合约，负责制定社康发展战略、经营目标、业务规划和管理措施。而后，社康中心作为直接经营部分，负责组织本部门的业务建设，对社康管理层负责，接受其考核。从而形成了社康的管理架构为：院部（和职能部门）——社康核心管理机构——社康中心负责人——各员工，消除交叉管理弊端。 2、 尊重社康经营发展规律，在人才、设备、收入分配给社康以扶持，助其自立、发展壮大。
在社康还未发展壮大之时，院部应先对社康进行乳化，给以相应的人才和设备上的支持。如为解决社康人才短缺的问题，对特殊岗位人才，设立特别薪酬保护条款；从设备的投入上，在兼顾效益的前提下，应先以提升社康服务层次、竞争力和方便大众为目的；在收入分配上，给社康找到促发展的平衡点：在计算直接经济效益的同时应该考虑间接社会效益的工作量转化等等。
3、 社康自身在肩负社会公益任务的同时，应思考生存和发展，做大做强社康。
对现在已布点的社康中心，分析其所处地方人群特点，区分不同规模层次合理配置医疗资源，做出特色，立足于与私营诊所（社康）的良性竞争。对布点不合理、或使用成本过高的社康中心，考虑重新选址布局使其可持续发展。同时密切关注地区发展变化，适时增点布局抢占市场服务大众。
发挥社康中心主任的性格特点和管理专长。对于新点或发展潜力较大的社康，用创业型、富有想像力的主任为佳；对于成熟的社康，用守业型的管理人才。同时，为在管理上取长补短和消除“管理疲劳”对社康主任进行定期轮岗，引入经营目标管理机制。
4、 社康在建设好自身的同时，应及时掌握卫生发展动态，正确预判社康政策走向规划未来以谋求更好的发展。
5、 加强社康财务管理，提高社康经济运营效益
在政府投入不足的客观现实面前，作为公益性与经营性并行的社康，为生存和发展计，提高效益是永恒的主题。为此，社康的经济管理应从如下几方面着手：合理组织业务收入，严格控制预算支出，加强经济制度建设，明晰财务及会计业务流程，为领导决策和社康经济发展献策。（1）社康收入组织方面
①梳理社康中心收入脉络，理顺业务收入关系（在临床、公卫、辅助科室、药事、收费之间），形成严密生产关系链条。
②合理利用经济杠杆手段（绩效分配、专项奖惩、双轨制薪酬等），促进业务开展、提高生产效率、优化收入结构，全面提高社康经济增长水平。
③通过电脑远程监控，结合下乡巡回检查，提高财务实时监控能效。对药品、疫苗、材料收费、辅助设备收论文导读：Domain}上一页123
入、临床服务收入流量进行监测，及时向各中心反馈信息，促其加强事中控制。
④充分发挥财务分析在经济管理中的作用，定期通报社康中心经济发展状况，通过横向纵向对比分析，使之发挥长处，修正不足，相互追赶，不断进步。
⑤加强社康中心收费管理，对社康收费进行常态化稽查，内容涵盖于与处方门诊日志的关联关系、医疗收费标准收取和明细分类、的规范使用、收费资金的及时上缴和保管安全、报表编制等，同时加强社康收费员的业务培训以提高其业务素质。
（2）社康支出控制方面
①根据社康年度业务发展规划，在充分考虑公卫业务比例前提下以收定支，合理制订年度财务预算，严格执行，极力减少预算处支出。
②通过有效经济管理手段，对可控支出（水电费、电话费、维修费、交通费等）、耗材耗费、公务业务费从量和比例上进行抑制；对固定资产支出，采用论证、激励、限年度免摊方式进行限制（或促进）；对职工薪酬福利支出，以支出换服务的管理思维，提高人力成本的使用效率。
③严格支出报销手续，严密购销领域（特别是“三重一大”项目）的财务审核程序，权限设定，财务公开，消除不合理开支项目。
④定期召开社康经济管理例会，审议财务提供的每期支出分析数字，分析社康中心不合理支出现象，督促其加强内部管理。
（3）经济管理和制度建设方面
社康财务管理制度建设应涵盖三方面内容。首先是构建合理管理架构、高效的会计核算体系、严密的内部控制体系；其次是建立健全增收节支、资产安全、资金高效的财务管理制度，实施富有实效的绩效激励机制；第
三、创立优质、高效、守规的财务（收费）服务团队，树立品牌提高竞争力。
（4）主动参与管理，为领导、为社康中心经营管理者建言献策财务人员要熟读上级政策、把握基层卫生事业发展动态、善于学习兄弟单位先进管理经验，对社康经济事务及时深入掌控，做到事前预测、事中控制和事后分析，发挥专业特长为领导和社康管理作宏观调控建言献策。