研讨预算企业预算管理系统与办法初探学年

论文导读：
【摘 要】本文通过指出我国全面预算管理发展的现状、存在的问题，提出了实施全面预算管理的相关建议。
【关键词】全面预算管理；问题；建议

一、企业预算管理概述

（1）全面预算管理的涵义。全面预算是在预测、决策基础上依照既定目标和程序，规划、反映企业未来销售、生产、成本、收支等方面的活动，以便对特定计划期内全部生产经营活动有效地作出组织与协调，以货币为计量单位，通过一系列预计的财务报表展示其资源配置情况。全面预算管理已成为拥有规划、控制、激励、评价等多种功能于一体的先进管理工具，其内容全面、参与制定的人员全面且管理具有全程性，涉及企业生产经营方方面面。不仅是预算指标设定、预算制定，还要做好执行监控、及时分析控制、动态完善更新及考核与评价。（2）全面预算管理的重要性。一是有利于提升战略管理能力、建立起现代企业制度。企业战略目标可通过全面预算管理加以固化与量化，使预算过程执行与企业战略目标实现成为同一过程。通过有效监控预算，及时发现未曾预知的机遇和挑战，适时、动态调整战略规划，提升战略管理的应变能力。其还能帮助企业科学、合理确定内部各管理层级权利、责任及义务，制定合理、有效的利益分配制度，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代新型企业制度。二是有助于进行资源整合和高效利用。实施全面预算管理，能有效消除组织机构臃肿、松散、运作效率低下等不良状况。预算计划过程和指标数据可体现各子分公司、各部门资源使用效率及对各种资源的需求情况，从而全面整合有限资源，进行最佳安排、确保高效利用。三是有利于企业有效管理和规避经营风险。全面预算可一定程度上揭示出企业下一个年度经营状况，将可能出现的问题提前暴露，确保有足够时间制定对策。根据全面预算的结果，企业决策机构及高管层可发现潜在风险并采取防范措施有效规避经营风险。四是有助于收入提升和成本节约。全面预算管理和考评、奖惩制度的共同作用，可激励并约束企业相关主体追求高的收入增长和低的成本费用。相关人员对内外部环境变化的快速、全面、理性分析及密切关注收入和成本指标，可保证收入提升和成本节约目标达成。

二、全面预算管理在我国的应用及存在的主要问题：结合案例的分析

（1）应用案例介绍。近年来，我国企业逐步运用全面预算管理并取得了积极效益。以某汽车企业为例，在制定预算时引入了战略地图和平衡计分卡，通过多轮研讨明确企业愿景、中长期战略目标，围绕财务、客户、内部体系流程、学习与成长建立年度战略经营图（图1），然后确定年度目标、制定年度业务计划，最后基于业务计划做预算，确保预算与战略及业务目标相匹配，基本建立了以发展战略为导摘自：硕士论文答辩www.7ctime.com
向的全面预算管理体系。
然而，该企业也只是处于摸索阶段，对全面预算管理的理解和认识、全面预算管理一整套体制机制和体系流程及执行管控和考评激励等方面还存在诸多不足，其他很多企业也存在着类似问题。
（2）存在的主要问题。一是理解和认识不足。当前，不少企业对全面预算管理的认识和理解还存在偏差，往往认为预算是财务部门的事、预算管理是财务部门的工作。实际上，财务部门承担的角色应是指导各分子公司、各部门进行预算管理，并非代替其制定和执行预算。二是体系不健全，缺乏组织体系保障。不少企业在实施全面预算管理过程中普遍存在缺乏组织体系保障问题，尚有部分企业无专门的管理机构，还是由财务部门负责，研发、制造、商务等部门参与度低，导致预算不科学，执行部门不认同，认为预算脱离实际、不具操作性，财务部门花了几个月做的预算仅是束之高阁的一纸文件。三是预算执行和过程管控不到位。当前，不少企业很重视预算，也有专门部门花了不少时间制定预算，但执行随意性较大。预算过程管理也存在问题，要么一直不变，即便客观实际发生了很大变化，也不修正或调整。或者变化随意性大，发生预算外事项或超了预算，相关部门不深入分析原因，而通过“报告一领导批示”追加预算或免除超标考核，最终削弱了预算管理的监督与控制职能。四是考评与激励机制不完善、不科学。当前，有些企业在预算执行控制、评价考核方面进行了一定探索，将阶段性考核结果与管理目标相结合进行奖惩。但多数企业评价机制依然不完善，预算制定与执行脱节严重，制定时参与面广，执行时涉及面明显缩小。同时，论文导读：全面分析，与预算比、与预测比、同比、环比、与行业平均水平及对标标杆企业比，全面、深入分析，找差距、揭问题，制定科学有效的改进措施并实施，确保预算管理始终处于可控、持续改进的状态。二是要做好考评与激励，建立健全科学、完善的预算管理评价机制。考核与激励是预算管理的生命线，企业要建立与预算挂钩的激励机制、业绩评价
考评与激励机制不完善、不科学，奖罚兑现不及时、不完全、过多考虑平衡，影响和削弱了员工工作热情和积极性，影响了预算执行。

三、实施全面预算管理的建议

（1）企业高层应重视和支持。全面预算管理是一个综合、复杂的过程，其实施结果好坏与企业高层管理者重视和支持息息相关，只有能够掌控全局的人才能成为主要负责人，也只有这样，才能得到各部门的重视与支持并达成预期结果。（2）应建立健全以企业发展战略为导向的全面预算管理体系。在制定年度预算时，应引入战略地图和平衡计分卡，建立以企业发展战略为导向的全面预算管理体系。要在中长期战略指引下，围绕财务、客户、内部体系流程、学习与成长建立年度战略经营图，明确年度目标、制定业务计划，根据业务计划制定预算。（3）应建立健全全面预算管理组织体系。预算管理组织体系是全面预算管理机制运行的基础环境，是全面预算管理工作能否做好的保障。一般包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和办公室等，可能还会设置预算制定指导、执行、评审委员会及行动小组等工作机构。我国尚无全面预算管理机构的部分企业应立即设置，已有的也应不断优化、完善职责，充分发挥其监督与控制职能。（4）应改进预算制定的内容及方法，注重科学合理性。应切实改进预算制定的内容及方法，不断梳理和完善制定过程，既要确保全面性，又要充分评估目标可达性（不过高或过低）及适度灵活性。企业应结合实际选择适当的方法。一是应以企业的战略规划和年度目标、业务计划为基础。二是制定过程应自上而下、自下而上、上下结合，充分沟通并达成共识。三是应结合市场变化和企业战略调整适时调整，如季度动态调整，实施滚动预算。（5）应建立健全科学合理的过程管理及考核机制。一是要做好过程管理，及时分析改善。应建立预算执行管控机制及切实可行的操作流程，实施定期分析机制，如每月召开分析会，每周进行执行跟踪预警等，进行全面分析，与预算比、与预测比、同比、环比、与行业平均水平及对标标杆企业比，全面、深入分析，找差距、揭问题，制定科学有效的改进措施并实施，确保预算管理始终处于可控、持续改进的状态。二是要做好考评与激励，建立健全科学、完善的预算管理评价机制。考核与激励是预算管理的生命线，企业要建立与预算挂钩的激励机制、业绩评价与奖惩体系，要将预算考核与部门、个人经济利益挂钩，要做到严执行且公平、公正，提高部门和员工工作热情，让每个部门和员工都能关注、关心预算，将短期激励和长期激励结合，让预算的硬约束等积极作用充分发挥。企业还应科学运用平衡计分卡，多层面、多维度建立健全预算指标体系，确定财务指标和非财务指标相结合的综合指标体系，从而避免普遍存在的部门或个人只重视财务指标、而忽视非财务指标的现象。
参 考 文 献
陈冬雪.谈企业全面预算管理存在的问题[J].经营探讨.2010（7）
崔玉栋.浅谈煤炭企业全面预算管理[J].会计之友.2010（11上）
[3]王彦民.企业全面预算管理存在的问题及其改进对策[J].经营管理.2011（3）