谈绩效沟通对实现绩效目标影响

论文导读：
摘 要 伴随着现代企业管理理论的创新，各种先进的管理理念也深得现代经理人的青睐，绩效管理正是其中的一种。然而目前很多企业花费了大量的人力、财力、精力去推行绩效管理，不但没有取得预期的效果，而且导致了上级和下级之间人际关系僵化，究其原因有很多种，其中在推行绩效管理的过程中缺少沟通是最主要的原因。
关键词 沟通 绩效管理 绩效目标
：A

一、绩效沟通在现代企业管理中的重要性

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
有效的绩效沟通首先有一个前提、一种理念——对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。这些企业拒绝对员工负责任；企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现，员工对企业没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不会好。
沟通的目的要明确：反馈、激励源于：毕业论文指导记录www.7ctime.com
、辅导。在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。
沟通的内容要全面：有效的绩效沟通包括四个层面的内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯设计、潜力发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。
绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先应针对工作任务、流程对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。

二、企业绩效管理与绩效沟通

要想让绩效沟通顺利进行，并且达到既定的绩效目标，必须进行几方面的准备：首先通过培训、宣传，让管理者和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是管理者有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定过程中的沟通、绩效实施过程中的沟通、绩效反馈过程中的沟通、绩效改进过程中的沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。
目标制定过程中的沟通：沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通；
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要管理者向员工明确说明：企业的整体目标；为了完成这样的整体目标，部门的目标；为了达到这样的目标，对员工的期望；对员工的工作应当制定的标准；检查的方法和措施；完成目标后的奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于管理者今后的监督和指导。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者管理者提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样管论文导读：，曹永先译，北京，团结出版社，1999年版邱茜，刘鹏：《论绩效循环管理中的持续绩效沟通》，山东，《商场现代化》，2007年4月尚书梅：《浅谈绩效管理》，北京，《建筑经济》，2006年7月专刊王惠琴：《论绩效管理与沟通》，江苏，《商场现代化》，2005年11月西蒙：《管理行为：管理组织决策过程的研究》，徐立，杨砾译，北京，北京经
理者可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了管理者硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到管理者的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。
同时，通过目标制定沟通，管理者对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之。亦然这为管理者评估提供了依据。
目标执行过程中的沟通：沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，管理者就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径管理者也会心中有数，在关键环节，管理者就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时管理者再补救，在时间上也不允许。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标的完成。
员工问题沟通：管理者布置完任务，并不是置之不理，管理者还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难时，这时管理者应该履行管理者的责任，帮助部属分析原因，解决困难和问题。共同提高企业的绩效，实现既定的绩效目标，并达到激励员工的目的。
目标实现手段沟通：管理者要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，管理者就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
绩效反馈过程中的沟通：沟通时间：在管理者对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
三、结言
管理者在整个企业过程中担当着重要的角色，决定着企业发展的方向，制定企业的发展战略，和企业的长期和短期目标，因此，管理者与员工沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
（作者单位：中国人民大学（北京））
参考文献：
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邱茜，刘鹏：《论绩效循环管理中的持续绩效沟通》，山东，《商场现代化》，2007年4月
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[5]西蒙：《管理行为：管理组织决策过程的研究》，徐立，杨砾译，北京，北京经济学院出版社，1988年版
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